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“我们在中国的发展还是以稳定增长为方向,更强调对客户服务的品质.”三井住友海上火灾保险(中国)有限公司(以下简称三井住友保险中国)CFO郑永强如此强调.

对于这家以企业财产险为主营业务的外资险企而言,帮助客户降低风险就意味着自身的安全.虽然和国内同类大险企相比,三井住友保险中国的规模还比较小,但和同类在华的外资险企相比,在经营和服务上都算佼佼者.根据公开资料,三井住友保险中国已经连续6年获得美国标普公司“A保险”级财务评级.2012年,在国内21家外资保险公司中,总保费收入位居第二.郑永强笑言,“我们在向两个A努力,当然这个还需要时间.”

郑永强于2010年加入三井住友保险中国,并于2011年接受过本刊专访.时隔三年,无论是市场环境还是企业内部环境都发生了很大变化.服务品质优先、管理效率化、风险控制构成了现阶段三井住友保险中国的明显特点.

注重客户

“在客户满意度和投资回报之间更看重前者,这也是中国保监会的要求.”郑永强表示,“这不仅仅是一句口号,而是在认真地去做.”有过多家保险企业工作经历的郑永强觉得这确实是日企的不同之处.所有的险企都会在提升客户满意度、提升赔付速度和能力上下工夫,差异体现在级别上的不同.根据郑永强介绍,在三井住友保险中国,董事会每个季度都要听取关于客户满意度的报告,还设有专门的职位对报告审计监督.“不仅仅对于CFO,对所有营运环节要求都很高.被客户投诉是内部控制最大的压力.”郑永强笑道.

及时理赔需要有强大的资金支持.郑永强坦言在母公司强大的资金背景下,压力并不是太大.“母公司一贯看好中国区业务,也一直在加大投资.三井住友保险中国的注册资金已经从2亿增加到5亿.”郑永强介绍说.从2008年开始,三井住友保险中国陆续开设了广东分公司、北京分公司、江苏分公司以及深圳、苏州和上海三个营销服务部.在郑永强看来,这不算是快速的增长,却符合公司“首先是为了客户需求而开设分公司,而非为了开拓业务”的战略思路.“最重要的是满足该地区的客户需求,提升对当地客户的服务品质.通过北京辐射整个华北地区,包括东三省;通过广东辐射整个华南,等等.这是我们的服务模式.”郑永强表示.尽管保持了稳健步伐,新公司的设立和新业务量的增加不可避免带来了压力.根据三井住友保险中国披露的年度信息,2012年末偿付能力充足率为328%,相比2011年末的453%减少125个点(2013年数据尚未公开).

“这两年在中国的布局已经基本完成,网点基本覆盖了客户服务的所有区域.今后在保证品质的前提下,会重点发展企业业务利润,分公司地域拓展放到其次.只要利润提高,整体的赔付能力就会增强.”在应对策略上,郑永强显得颇为从容.实际上,即使下降了125个点,三井住友保险中国的偿付能力充足率依然要远高于中国保监会规定的100%的最低限.

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在企业不同的发展阶段,财务战略需要随时做出调整.郑永强认为,原来为了支持业务发展,财务资源对地域拓展会有很大倾斜.现在网点铺设成型,资源需要重新整合和分配.“目前我们要做的就是建立一个强大的集中化后台,用集中化的财务资源去辐射全国和服务全国.”郑永强介绍了目前三井住友保险中国主要的财务管理模式,“这个财务运作中心选在上海,因为上海、北京、广州这几大城市的成本其实都差不多,都属于比较昂贵的.设在上海总部,比较便利.”根据他介绍,财务运作中心只有不到十个人,负责全国的大部分财务工作,将分公司的财务团队降到最低,“根据监管要求,分公司至少要有两个财务人员.他们负责一些分析、报告还有当地税务联络等工作,其余工作全部放到总公司的财务后台来做.”目前,保费收集即应收账款的催收工作也在逐步向总部转移.郑永强说,由于合同都是在当地签订,这部分工作的转移需要一定时间,但目前所有支付和后台账务处理都已经可以在总部的财务中心完成.“这不仅实现了对成本的最大化控制,也实现了财务效率化.”郑永强说.

管理效率化

自郑永强加入三井住友保险中国以来,日渐厘清和完善的财务架构通过财务效率化助推了管理效率化的全面提升.目前在三井住友的财务体系包括三个部门:财务部、资产管理部(资金部)和精算部.

上文所述财务运作中心设在财务部之下,除了处理日常基础会计工作,和大部分现代企业的财务部门定位一样,三井住友保险中国的财务部的另一工作重点是通过预算和财务分析等手段演绎好Business Partner的角色.

郑永强表示,尽管公司的资金量不算特别大,但该环节十分重要,也是中国保监会重点监管的环节.“整个保险行业对资金的风险都非常看重,一个公司走偏,就可能会是一个危险的信号,影响整个行业.从CFO的角度,应该保证公司稳定的 流.其次也要确保公司有一定的投资回报率.流动性、安全性和获利性,是保险企业资金方面的三个大目标.有的公司顺位不同,先强调获利性,之后才是流动性和安全性.”

“精算部门是一个保险企业最核心的技术部门,它关系着公司是否能够盈利.”郑永强这样定义精算部门的作用.“产品的定价、所有准备金的计提、偿付能力的计算、损失和盈利模型的假设等等,都是该部门负责.”郑永强解释道,“各个险种是怎样赚钱的、费率定在多少,都是由精算部决定.以人寿险举个例子,卖出一个赔偿金额10万元的意外险,费率应该是多少、卖出多少份保单才能盈利?需要精算部给出盈利假设,后期所有的工作都是根据这个假设来确定是否可行、能否真实盈利.”

“从母公司到中国区的CEO,都一直强调公司内部效率化提升.

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”这是让郑永强很认可的一个企业特点.在险企,业务效率化的具体体现就在于对理赔案件的处理时间.“比如,针对企业客户的服务,一般很难做到当天报案-当天处理-当天结案,除非是个别特殊情况,三井住友保险中国是可以做到这一点的.”郑永强颇为自豪地举了几个例子,“还有一个例子就是很多公司年末关账或月末关账的时间,一般需要5天,而我们基本上是两个工作日内完成.” 在很考验险企“内功”的跨国赔付处理上,三井住友保险中国也要求和国内赔付同样的周期,“唯一的时间差异在外币支付环节.根据目前中国的外币体系,比同样的人民币支付一般要多出两个工作日.”国内财险市场至今数额最大的一笔理赔案是发生在2013年的韩国SK海力士无锡工厂大火案件.在这笔高达9亿美元的赔付案件中,三井住友中国是13家承担赔付的险企之一.郑永强坦陈,这样突发的大理赔案件会给企业带来相当的压力,“确实超出了我们的预算范围,但公司仍然做到了快速赔付,确保了良好声誉.除了属于母公司的资金份额及时到位,我们也有比较强大的再保资金,更重要的是得益于平时良好的内控和风险管理体系.”

风险最低化

三井住友保险中国之前采用RBC(Risk Base Capital)模式来计算和评估风险,现在采用了更为复杂的ERM(Enterprise Risk Management)模式.在此模式之下,企业的偿付能力成为控制重点.从2014年开始,郑永强开始兼任三井住友保险中国风险经理一职,将风险管理也纳入财务体系之下.“之前是由合规负责人来负责,对风险的管控主要是日常操作性的,在ERM系统里,则是将风险用数字量化,从偿付能力的角度来看问题,所以转移到财务体系.”郑永强介绍说.


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三井住友自2010年就开始完善内控体系,设有内控委员会,每个部门都有自己的内控流程;同时设有合规与风险管理委员会,通过内控和风控手段,将风险降到最低.“保险公司本身就是管理风险的,我们帮助企业做风险管理,也注重自身的风险管理.”在郑永强看来,对于险企而言,只要风险控制比较好,偿付能力充足,就不会发生资金上的问题.

郑永强是个计划性非常强的人.他任三井住友保险中国区CFO之后,主导制定了财务五年规划.“从2010年到2012年,主要是完善财务架构和团队建设,这是一个规范化的过程;从2013年到2014年,是系统化的过程,除了公司本身的IT部门,还和专业软件公司合作进行信息化建设.在这样的框架之下,日常基础财务处理工作也逐渐向风险管理和资金管理过渡;2015年到2016年风险管理和创新将成为重点.”通过郑永强介绍,可以清晰看到三井住友中国几年来的财务脉络.“是科技推动了进步,我们不得不改变.”郑永强感叹说,“保险企业的系统相对落后,改变起来十分困难.有些甚至一用十几年都没有变化.”在母公司的推动下,三井住友保险中国进行了整体财务系统和业务系统的改进.而一些涉及日常业务操作和流程的核心操作系统,由中国区独立开发.

“行业和企业都在不断进步,好多原来做不到的事情在网络时代都可以实现,比如网银省去了跑银行的麻烦.未来的财务转型会有两个重要方面,一是通过财务创新,将效率最大化.比方说,把公司往年的资金流、 情况以及对未来的推算,做一个完善的规划,可以把手头存放的 最小化.把所有的资金集中化,以最低的风险进行投资,这是财务部门可以通过直接干预做到的.二是善用数据分析,将公司所有数据挖掘出来,找到新的盈利增长点.”郑永强特别强调了大数据的意义,“比如对数据的挖掘.原先只是对业务险种、分公司情况等进行一些分析,现在做到对每个客户进行挖掘和分析,通过对客户的模拟,了解同类客户的情况.根据分析,给业务部门提出建议,降低风险、提高收益率.”


写风险管理论文的注意事项
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