如何有效开展质量目标管理

摘 要：质量过程指标的建立与考核是质量管理的常用手段.实施过程中虽然为了指标的完成而制定各项预防措施,却常常忽视了指标背后蕴含着巨大的质量改进空间.通过指标倒逼法,可以找准质量改进方向,从而提高质量管理有效性,满足企业持续改进的质量方针.

关 键 词：质量目标；质量管理；有效性

一、企业发展历程与现状分析

我公司是隶属于集团公司的下属子公司,成立于2010年,主要生产重型柴油机（功率范围120KW-320KW）,产品配套领域为工程机械、农业机械、矿山机械、船用机械和固定机组等.公司拥有员工100人,其中专业技术24人,专业管理26人,生产与辅助生产19人.企业拥有世界尖端制造设备和国内一流的机械加工、装配、试验、涂装生产线,产能达4万台/年.公司坚持以“生存勿忘质量,发展必须创新”的质量理念治理企业,按照ISO9001质量管理体系运行.由于员工队伍较年轻,部分劳务派遣工未从事过柴油机制造业,且多数专职质量工作人员质量工作经验不足,所以,公司的质量工作仅处于初创阶段,质量管理和控制能力还很薄弱.

二、质量管理取得的成绩与问题剖析

1质量工作历程与质量目标的提出

生产的顺利进行必须以稳定的产品质量保证为前题.因此,我公司初步建立了以专职检验为主、制程检验为辅的检验体系和关键质量岗位专人负责的质量管理队伍.但是,无论是进货检验,还是制程检验,都存在专职检验强,职工自检弱,检验结果差,改进速度慢等问题.为什么职工不愿意自检?为什么质量超差和不合格品反复出现而管理部门却无能为力?质量工作怎么就管不好呢?原来,管理是通过计划、组织、领导和控制等职能,协调相关资源,以期更好地达到组织目标的过程.质量部并没有设定清晰的质量目标,没有对生产过程提出约束条件,没有激励和考核,那么不良的质量行为当然得不到遏制.原来,问题出在缺乏管理思路,管理并没有找对方向.

2质量目标的确定

企业存在的价值在于不断挖掘和满足客户价值.我公司始终坚持以提高产品适用性和符合性来达到顾客满意.那么,如何达到这一目标?怎样克服生产过程中的不良质量行为?需要采用哪些管理手段呢?管理大师泰勒说过：管理就是确切的知道你要别人去干什么,并使他用最好的方法去干.因此,我们将质量目标管理工作作为质量工作的核心,因为计划是管理的起点,又是管理的目标.只有设定了明确的目标,通过目标管理,才能真正搞好质量工作.

我公司质量目标分为两级——公司级和围绕公司级目标展开的车间/部门级.公司级目标是提高产品适用性和符合性,提高用户满意度,那么车间/部门级目标就是制造出满足用户需求的优质产品,这是一个过程控制.要解决问题,首先要能描述问题.从人、机、料、法、环、测六个角度可以找准过程要素指标.人的操作方面产生了一次交检合格率、项次合格率等指标；设备维护保养方面产生了设备故障率指标；物料的好坏产生了采购件批次合格率、采购件原因占试验故障率等指标；图纸、工艺文件是企业的生产运行的法律文件,它的准确性至关重要,这又产生了工艺文件正确性等等.

导出了质量目标涵盖项目后,下一步就是如何统计考核了.很多单位质量目标中的很多项目是定性描述,没有量化考核的标准；或者指标恒定范围太过局限,使统计数据不够科学,这些都会导致质量目标偏离或失真.我公司在制定指标时力争克服这些问题,使指标更具科学性.以下是制定量化考核标准的过程对比和最终形成的公司质量目标.

3质量目标实施过程存在的问题及成因剖析

3.1目标实施过程中存在的问题

经过半年的数据统计分析,我们发现制造过程质量基本平稳,只是在部分问题上还存在管理短板：第一,装配一次交检合格率长期不达标；第二,采购件批次合格率和采购件占试验故障率比例也常常超标.详见表4.

3.2成因剖析

为什么这两类指标不合格呢?我们仍然从人、机、料、法、环、测六个方面分析.我公司拥有非常先进的工艺设备,硬件设施非常强.但是,一线生产人员,尤其是装配工人多数是新招聘的劳务派遣工,未从事过柴油机制造工作,经验相对缺乏；建厂初期,各项制度不健全,同时存在一定供应商匹配问题,这些均是出在管理上,不难发现,我公司的质量工作关键点在于对人员和制度方面的管理.找准了管理方向,我们进一步深入分析.

装配一次交检合格率的计算方式不同于以往（见表2备注部分）,超标部分恰恰是试验过程暴露出来的重新计入一次交检不合格台数部分.因为只在装配结束前完成对一次交检合格率考核是无法暴露出试验时延迟发现的这些问题,这些问题一旦出现管理空白就会得不到有效解决.这证明了该指标计算的科学性.而这些均为人为因素造成,表现在两方面内容,如下：

首先,工作态度不端正.装配工总以为只要产品出了装配车间就可以不负责,所以作业过程不认真,不自检,最终造成了一次交检合格率超标.

其次,作业技能不达标.就在刚刚结束的技术“大比武”成绩显示：装配钳工工种在“应知应会”环节对技术和质量知识得分率仅为62%.这再次说明公司目前质量管理的薄弱环节在软管理上.同时证实了通过质量目标倒逼可以明确质量改进方向——必须在硬件以外的人和制度上下功夫.

三、质量目标对策与建议

质量目标的作用真的完全发挥出来了吗?怎样通过管理目标来解决过程中的问题,使质量管理工作真正撑起保障生产运营的大伞呢?

首先,将质量目标与车间/部门的绩效联系起来,引入竞争机制.摩托罗拉的管理哲学认为：企业管理等于人力资源管理等于绩效管理.经过半年的质量目标管理,虽然大部分质量指标趋于平稳,可提升空间还很大,但是执行单位并没有积极性希望做得更好.通过月度质量目标完成情况对每个车间部门打分,得分排名与中层经理的业绩挂钩,作为其工资发放和晋升的一项考核内容；得分同时与经理所在单位的绩效工资挂钩,做到一损俱损,一荣俱荣.竞争机制落实在指标的完成过程中,会大大提升质量管理水平.

其次,及时发现问题,填补短板.通过指标统计数据,可以找出当期存在的各种突出问题.比如本文提到的装配工人知识技能不足,这就需要将该信息传递给人事部门,及时对员工进行培训.再比如本文发现的装配一次交检合格率和采购件进货检验合格率超标,均能深入分析原因并加以解决,这样就形成了良好的质量改进PDCA循环.

再次,正面激励全员参与质量控制.什么是激励,是透过满足需要促成行动,达成目标.企业为了达成目标,就必须满足员工的需求以期调动员工积极投入工作.马斯洛需求层次说认为：人类在满足了物质需求的前题下,更加需要对赢得尊重和自我实现的社会需求.因此,我们鼓励员工发现并解决问题,这样不仅可以得到一定的物质奖励,同时通过累计其解决问题的多少,来衡量员工的技能水平高低和对企业的贡献度.再通过张贴光荣榜、授予荣誉勋章、大会通报表扬等方式正面引导员工的积极进取心.使员工对企业有更强的认同感和归属感.不要小看员工的小革新、小建议,日本丰田公司、美国通用电气、中国的海底捞不正是通过不断激励员工的小建议取得了今天的巨大成功吗?

四、结束语

企业通过建立质量目标,调动全员参与实施,在实施过程中及时发现问题,及时纠偏,加速了实现目标的进程.质量目标与绩效、培训、激励有机结合,能更大发挥其效力,不但能排除质量隐患,更能挖掘出指标背后的改进空间,找准管理方向,从而达到有效地质量管理.