金山还没过关

点赞:2745 浏览:9537 近期更新时间:2024-02-02 作者:网友分享原创网站原创

“财报发布结束后的分析师和投资人例会,和昨天的股东大会一样,大家对金山的未来充满了期待!”5月24日,金山软件发布了2013年一季度业绩公告后,金山软件CEO张宏江在自己的微博中写道.

公告显示:金山软件2013年一季度营收再创历史新高,约为4.57亿元人民币,同比增长56%;净利润为2.11亿元人民币,同比增长134%.其中,娱乐软件业务营收为2.67亿元,同比增长40%;应用软件业务营收为1.88亿元,同比增长107%.

对于张宏江来说,这已经不是他第一次给金山软件董事长雷军交出漂亮的“答卷”了.

3月19日,金山软件正式对外发布了2012年全年业绩公告:14.11亿元的营收,38%的同比增长率.这是自2011年10月张宏江正式加入金山软件集团担任CEO后交出的第一份高分答卷.

包产到户式改革

“经过一系列的改革和调整,金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司.”

“专注一个业务才能做精做深,时刻把握行业发展方向.在IT行业瞬息万变的情况下,谁也没有能力同时管理好多个不同业务.”

计算机世界(下文简称计世):对金山软件稍有了解的人都会看到,金山近两年的时间里在不断地进行转型和调整.现在回过头来看,你怎样评价这两年的表现?

张宏江:2012年金山软件的股票有着不错的表现,基本处于稳步上升的状态.在过去的18个月中,金山的股票从4元一路飙升至14元左右.股票飘红的背后,我认为是资本市场和消费者对金山“转型”成功的认可.

的确,“转型”是金山这两年的关 键 词.经过一系列的改革和调整,金山已经从一个传统的软件公司转型成为一个互联网公司.

计世:对于一个已经有20多年历史的公司来说,经历过辉煌时期,也经受过最灰暗的时期,理清思路是帮助金山走出灰暗的第一步.那么,金山的转型思路是怎样的?


张宏江:过去的两年,雷军亲自主导了金山转型的战略制定.金山的转型可以分为调整期和新成长期两个阶段.2011年7月~2012年7月是调整期.这期间金山做了三件大事:第一件是“包产到户”,将“游戏、办公、安全”三大业务分拆成3家子公司,每个子公司负责一块独立的业务;第二件是MBO(管理层收购),就是“包产到户”以后,每个子公司拿出大约20%的股份给核心团队,目的是让大家重新回到创业的路上来,增强员工对公司的归属感;第三件就是谋求“转型”,从软件向互联网和移动互联网转型.

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从2012年7月到现在,金山已经“进入状态”,开始按新的模式在新的轨道上运作,“3+1”的业务集群结构已经形成.“3”是游戏、办公、安全,“1”是指云计算,即集团子公司金山云的业务.将整体业务分拆成4家子公司后,各个子公司除了后勤保障、人力资源外,从研发、生产、营销到怎么写作等其它业务层面都自成体系.

金山不仅在精神面貌上有了很大变化,在产品形态、开发模式、商业模式和思维模式上也都随着向互联网企业转型有了新的变化.

从股价变化也可以反映出金山转型的过程——2012年年底转型完成之前,股票起起伏伏,震荡幅度基本上没有超过4元,但转型完成以后开始稳步上升,股价的K线图形态就像是耐克商标的形状,目前股价已经比去年7月翻了3倍多.

计世:金山转型中,很重要的一点是将原来的大集团分拆成了4个子公司,多年积累的“大集团”被打破,理由是?

张宏江:我认为IT公司不适宜太大.有这样的说法,IT公司如果超过两万人,市值超过2000亿美元,就该走下坡路了.1999年,微软市值曾经达到6100亿美元,现在约2000亿美元.苹果亦是如此,它的市值最高曾超过6300亿美元,现在也只剩大概3000亿元.所以,“包产到户”是有道理的,专注一个业务才能做精做深,时刻把握行业发展方向.在IT行业瞬息万变的情况下,谁也没有能力同时管理好多个不同业务.

再创业

“金山应用类产品收入比重在增加,收入结构的多样性也在增强.”

“除了业务转型,更重要的其实是鼓励员工转变心态和状态,去适应现在的转变.”

计世:游戏是金山的主要收入来源,那么,转型之后的业务比例还会是这样吗?

张宏江:我曾经多次在公开场合强调,金山不仅仅是一家游戏公司,还是一家互联网公司、一家应用软件公司.

从2012年财报来看,虽然金山的游戏增长速度约为30%,超过了市场平均增长水平的3倍,但是金山集团整体的增长比游戏业务增长更快.2012年,金山游戏的收入占集团总收入的比例第一次跌破60%,这说明金山对游戏业务的依赖性在降低,收入结构的多样性在增强.

我希望业界可以将更多的关注放在金山其他产品线上.比如,金山安全业务的流量变现运营模式、办公软件WPS在PC和手机端上的优势等.另外,金山云未来的潜力会很大.游戏依然是我们重要的业务之一,但我们已经开始将战略重心从原来的端游转移到手游,这是未来的发展方向.

计世:“转型”不是一件容易的事.尤其是涉及到“人”的时候,你会大刀阔斧地“砍”人吗?作为一个新来的领导者,你如何处理老金山的各种关系?

张宏江:公司的转型和调整势必影响到员工岗位的变动.在我来金山之前,金山已经开始人员调整.我加入金山后,各个部门的“一把手”基本上都是稳定的,但中层和普通员工的变化较多,而且每个子公司的具体情况都不尽相同.比如金山游戏,我们在体制和研发模式上都进行了更为深层次的调整.不仅原有的多个工作室与西山居合并,研发和运营也整合为一体,从而使我们的产品在用户体验方面有了显著的提升,团队也由金山软件高级副总裁兼西山居游戏CEO邹涛负责.

金山安全方面则主要是以转变营业模式为主,请傅盛出任金山网络CEO,将金山毒霸和可牛合并成立了金山网络安全公司,并且招入了很多新人.金山云由于是完全新的一个业务,所以全部招用了新员工.计世:你认为“人员调整”这个转型中都会经历的阵痛已经过去了吗?

张宏江:金山上市以后,许多员工表现出松懈的状态,开始表现出一些“大公司病”,不再有创业阶段的.但在我们完成了子公司化之后,金山其实是4家小的创业公司,所以不能及时转变心态的人,就适应不了转型.

“再创业”是金山现阶段必须经历的过程,但我“请”走的人不多,更多的还是招揽了许多人才.

在进一步招聘新人的同时,更重要的是鼓励现有的员工转变心态和状态,去适应现在的转变.

产品经理文化

“‘工程师文化’表现出的是过硬的技术和强大的执行力,但是互联网要求企业更‘懂用户’.”

“受市场环境以及竞争对手的逼迫,金山其实还没有度过生存关.”

计世:金山已经完成了从软件公司向互联网公司的转型.你曾经供职过的微软,也是软件公司,你认为软件公司与互联网公司最大的不同是什么?

张宏江:软件公司的优势在于“工程师文化”,而互联网企业则崇尚“产品经理文化”.“工程师文化”表现出过硬的技术和强大的执行力,但是互联网要求企业更“懂用户”,需要每天与用户接触,并且不断地去了解用户、适应用户.

通常,软件公司的产品研发周期是3年,要求的是用户来习惯产品.但互联网公司恰恰相反,产品从开发伊始就要适应及引导用户.

虽然在做软件设计的时候已经做了用户调查,但是受开发周期的限制,等到产品上市时,用户需求可能已经变了,但是用户还必须使用3年前自己需要的产品.而互联网是时时刻刻都在改变,所以要求企业在研发过程中就进行相应调整.因此研发的流程与传统的软件企业相比,反应速度要更快.

计世:由于软件公司和互联网公司在文化上的差异,转型之后的金山,会轻技术、重营销吗?

张宏江:互联网产品虽然迭代的速度很快,但是好的互联网公司会要求产品在1.0版本的时候,就把技术架构做好,这样才可以承载以后发展的需求.所以,即使金山已经转型为互联网企业,但还是会打牢技术,而且要求更紧密地接触用户.

在移动互联网时代,产品最重要的是靠口碑和病毒式传播,只要产品做得足够好,就可以拔地而起,比如唱吧、陌陌和MIUI等移动互联网产品.

金山没有单独设立移动战略部门,但所有的产品都需要往移动互联网上转型.移动互联网已经不是一个选择与否的问题,而是具体怎么做的问题.

计世:其实,金山这几年一直都是在调整和转型,好像金山的危机感很强?

张宏江:对,金山近些年来的危机感的确很强,互联网,包括移动互联网的瞬息万变,给金山这样的“老牌”软件企业带来很大的压力.谷歌用很短的时间市值就接近了微软.而国内互联网的三大门户网站也在短短的几年内全部上市,并且市值超过金山.

受市场环境以及竞争对手的逼迫,金山其实还没有度过生存关.金山有几款大游戏很赚钱,仍然可以活得很安稳,但是我们认为未来的机会在手游;安全方面,金山也面临着非常残酷的市场竞争;而WPS如果不尽快占领移动互联网,甚至进入慢一点的话,就会被微软或其它竞争对手替代.事实上金山面临的危机确实也很多.

专注云存储

“再过5年,软件公司和互联网公司的界限将会很模糊.未来,软件和互联网是一体的,区别只是在提供互联网的哪个部分怎么写作.”

“对于金山云来说,现在可能B2B重要,但未来应该是B2C更重要.”

计世:现在已经可以看到“云计算”是大势所趋,在云时代,你认为软件的机会在哪里?

张宏江:未来,软件与互联网以及云将是密不可分的,区别在于侧重于后端的云还是前端的产品.

亚马逊为用户提供“云怎么写作”,使得用户已经不用再去想需要多少怎么写作器、需要怎么样一个怎么写作器的组合,IT部门也不需要考虑选择Lunix还是WindowsServer.这些怎么写作虽然都在云端,但是根本上做的还是软件,所以亚马逊很多后端的怎么写作是通过购写微软的怎么写作来实现的.而这两者的区别就在于,驱动软件开发的方式不同.

写程序的人还是在写程序,只是一开始在设计产品的时候,推动产品的这些人改变了.亚马逊的前端是以“运营”来驱动的,所以亚马逊每周只开一次会,将上周客户遇到的问题汇总,然后根据这些问题调整各个工作的优先权.

所以,我认为再过5年,软件公司和互联网公司的界限将会很模糊.未来,软件和互联网是一体的,区别只是在提供互联网的哪个部分的怎么写作.

计世:我们注意到,金山的“3+1”业务集群是将“云”单独拿出来说.金山云对于金山的未来意味着什么?

张宏江:金山云目前只专注做云存储.通过云存储,用户可以把放在本地硬盘的数据都放到云上去.金山快盘是云存储中的一个产品,它不仅仅是一个网盘,更是一个同步盘和分享盘.金山云选择“从小入手”,将来也许会涉及其他业务,但是要先把云存储做好.其实在云的业务中,目前存储的技术最为成熟,最适合产业化.做存储是最简单,也是最直接的选择.

对于金山云来说,现在可能B2B重要,但未来应该是B2C更重要.以苹果为例,它和亚马逊签的云怎么写作协议是让亚马逊为其提供后端,但真正使用iCloud的还是用户.互联网都是规模化后才有优势,云存储也是这样.规模化之后,用户才能够运作起来,随之成本也才会降低.

计世:云模式和互联网模式看起来一样,但实际上是有区别的.你同意这个说法吗?

张宏江:两者有很大的差异,前端看起来很像,因为都需要规模,都需要花大成本去获取用户、积累大量用户.但是获取用户以后,云存储还要继续付出很大的成本,因为用户存储的数据始终在增加.

云存储和视频网站一样,存储数据增加带来的成本攀升,是云比互联网难做的地方.当云发展到一定程度以后,就面临着模式调整的问题,所以未来还要再好好思考具体怎么去做.从科学家到CEO

“本土公司对于互联网有第一手的认知,都是摸爬滚打出来的经验.”

“在传统产业里,团队执行力强、成本控制得好,就可以成功.但是IT行业变化太快,技术在不断地进步和革新,是一辈子也学不完的东西.”

计世:“转型”这个词不只适用于你今天供职的金山公司,其实从你个人从业经历来看也是适用的.从科学家到管理者,就要面对利润率的压力,那么刚开始的时候是一种什么感觉呢?

张宏江:我七八年前就已经不是纯粹的科学家了,实际上已经涉及管理多年.从2004年在微软亚洲工程院开始,一直做产品研发管理.曾是“微软中国五人战略委员会”的成员之一,负责适合于中国产品的孵化以及大中华区的战略制定.那个时侯就已经是业余时间做研究,全职工作做管理.所以“管理”对我来说并不是新的,并且管理的企业规模也相差不多.

其实从一个研发的管理层变成一个业务的管理层,最大的挑战则是对业务模式的认识,以及对业务本身的了解.而一旦把这些业务分解成一些所需要做的事情,其实都不尽相同.

“认识中国互联网”的这个学习过程,对我很有挑战.幸运的是,我在微软最后几年就做了一些针对中国市场的产品孵化,已大致有一些了解,但来到金山以后,才真正了解了本土公司.本土公司对于互联网有第一手的认知,都是摸爬滚打悟出来的经验.当我每天拿到数据,每天看到员工的反应,每天看到竞争对手的动作,才真正开始转变角色.但刚开始面对竞争对手的“发负面”、拆台等竞争手段时,还是很不适应,而现在已经做到对此不纠结了.

计世:对于IT企业的CEO来说,你觉得需要具备哪几方面的素质?

张宏江:互联网和IT公司的CEO,第一要懂技术和产业发展的趋势,以及这种趋势所带来的影响,这样才能对公司战略有准确的判断.判断能力对所有的CEO都是需要的,但因为IT技术的转变非常快,所以对CEO的判断力要求越来越高.

在传统产业里,团队执行力强、成本控制得好,就可以成功.但是IT行业变化太快,技术在不断地进步和革新,是一辈子也学不完的东西.

美国IT界CEO的平均职业寿命是18个月,并且CEO加入新的公司之前可以先谈“金色的降落伞”——如果公司业绩不好的话,会给CEO一些补偿.我在金山已经超过了18个月,我没有要“金色的降落伞”.因为我的终极目标是看到金山在互联网领域变成一流的公司,不光是规模,还有在产业的影响力方面.当然我也会有KPI这样的数字量化目标,但我更愿意把它看成是我和雷军的君子协议,或者说我们两个人的理想.

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