对付恼人的IT项目管理

全球化、IT预算削减、项目复杂性总体加大以及最终用户一味提出更高的要求,这些因素造成IT项目管理越来越难.

据《ComputerWorld》最近的一项调查显示,IT项目经理今年的日子不会好过.2008年,IT经理面临的最大的管理挑战是什么呢?调查结果是:IT项目管理.它位居IT经理们每年担心的问题排行榜的首位.

项目管理日益受到关注,IT经理们认为这方面的原因很多,包括:越来越迅猛的全球化、IT预算削减、项目复杂性总体加大以及最终用户一味提出更高的要求.让IT经理们最头疼的问题是,如何在预算范围内按时完成项目,同时尽量减少最终用户的埋怨.

IT部门的“钱袋子”在几年前就开始放松了,IT预算不像以往那样经常被削减.“但最近两年,这种情况有所转变.”IT管理顾问兼《ComputerWorld》专栏作家PaulGlen说:“通常而言,IT预算往往滞后于实际的IT需求,我们一下子认识到削减IT预算行不通.”

填补缺口

加利福尼亚州圣拉蒙的项目管理中心主任GopalKapur表示:“以往,许多公司实际上选择了最容易见效的IT项目,如今开始着手比较庞大、比较复杂的项目.大项目往往面临高风险,复杂性增加,但IT人员的技能却并没有提高,这就产生了落差或缺口.”打比方说,“如果你的梯子不够牢固,就摘不到更上面的果子.”

JohnBruggeman是辛辛那提希伯来联合学院犹太宗教研究所的IT主管,他手里的那个梯子很短.他算得上是幸运儿之一,因为最近得到了专门拨给IT项目的几笔大额捐款.这些IT项目包括:学生信息系统（SIS）、IT基础设施升级或翻新、在4个校园部署教室视频会议系统.Bruggeman说:“在过去的5年里,我一直在进行IT运营和维护,现在却要着手开展这三大项目,时间和人力都很紧张.”

Bruggeman建议,如果有充足的资金,但人手不够,不妨求助于IT厂商来帮忙,特别是在项目管理方面.Bruggeman说,他曾接到了两家公司争夺SIS项目的投标,一家公司口头承诺会管理项目,但后来却拒绝把这项承诺添加到合同中,中标的那家公司则愿意保证管理项目,甚至没有为这项怎么写作加收费用.

拆分全球项目

孟山都公司是一家年收入高达85亿美元的农业生物科技公司,该公司CIOMarkShowers认为,越来越迅猛的全球化加大了项目及项目管理的复杂性.他说:“我们最终抛弃了实施很多孤立项目的做法,譬如说,孟山都使用了单一版本的SAP软件系统,这样来自世界各地的人就能共同实施某个项目.”

至于地域分散的庞大项目,其成本通常超过500万美元,孟山都公司发现了一种新颖的项目管理方法,Showers称之为“三人领导小组”.这个“三人领导小组”的成员包括:来自所在国家、被收购公司或者将是新系统首要用户的业务部门的业务经理,来自孟山都圣路易斯总部的企业经理,以及与用户所在国家、被收购公司或者业务部门有关的IT经理.

这种人员安排让更多的人肩负领导责任,“并且加大参与力度.”Showers强调,这表明公司认识到“IT项目不再只是事关IT,因为项目很少由于技术原因而失败.”

作为得克萨斯州阿灵顿WallHomes公司的CIO,AndrewBrimberry不得不面对人手不足的现实.他说,这家最近才成立的小型住宅建筑公司为了简化内部沟通,并且减轻项目经理的负担,想出了一个办法,那就是让编程人员坐下来,与最终用户一起参加需求定义会议.“这虽然减少了编写代码的时间,但编程人员直接从用户处明白了项目有哪些具体目标后,工作效率大大提高.对我们来说,做出这样的牺牲也是值得的.”Brimberry说.

Brimberry表示,深入了解业务对WallHomes的IT人员来说至关重要,因为每个大城市的施工经理们只要觉得合适,就有权管理各自的工作.正因为如此,面对不断变化、有时候前后冲突的需求时,系统才能够随时灵活应变.

在预算范围内管理项目

辉瑞公司负责全球技术工程的主管DannySiegel说,2008年,有些公司的IT项目可能会迅猛增长,这种苗头已经显露出来了,那么,这些公司的IT经理们就会遇到一个难题:项目需求增加与IT费用削减的矛盾.

最近4年来,辉瑞公司的销售额一直持平,一部分重要药品的销售额最近还出现了急剧下跌的颓势.“在这种形势下,使用IT系统的业务部门减少了人手,同时面临预算紧张的问题.于是,业务部门为IT项目提供重要支持的能力有所减弱.”Siegel表示,“某位项目经理去找客户怎么写作部门,请其帮忙明确项目的目标,对方的答复是:‘我们缺少人手’.”

面对项目支持不足的窘境,辉瑞想方设法回避这一难题,他们的办法就是把大部分IT工作外包出去.Siegel说:“昔日的项目管理如今成了供应商管理.内部IT经理的工作内容是:制订标准,并且确保所有项目的一致性和可重复性,譬如‘工具在这里,平台在这里,请实现这个目标’.我们不再在项目层面管理我们的供应商,而是在供应商层面对它们的资格进行审查.”

管理IT项目向来就不是一件容易的事,如果有一套严谨的项目管理方法已经普遍应用于各业务部门,那么这家公司就有了优势.加拿大的PCL建筑公司就是这样.PCL公司负责系统和技术的总经理BrianRanger说,我们公司的业务范围包括建筑桥梁、大楼和机场等,这些业务人员在日常工作当中已普遍运用预算编制、项目规划、项目进度、工作流程跟踪及成本控制等基本的项目管理方法.

PCL并非一开始就有强有力的IT项目管理,但后来发生了改变.Ranger说:“我们的业务经理过去很沮丧,因为IT部门无法承担起安排进度、编制预算等工作.但在过去的两年里,IT人员对项目管理开始重视起来,如今,IT人员使用对方明白的术语与用户交流,我们正在努力像业务部门那样来运作.”

为了培养更优秀的项目经理,Ranger将他的“得力干将”派送到项目管理协会（PMI）深造,学业结束后,成绩合格者可以获得项目管理专业证书.这样一来,每个人大概要花6000美元.Ranger说:“费用不小,但完全值得.”

Ranger认为,所有IT员工都应该接受一定的PMI培训,至少能够阐述项目的管理理念,这些理念既适用于施工项目,也适用于IT项目.Ranger解释:“我希望每个人都明白这些理念及其工作原理,那样他们才能成为对方的其中一员.”

当然,并不是说“适用于机械方面（如建筑业和制造业）的项目管理技术和方法随时能够适用于IT领域.”IT顾问Glen告诫人们:“IT项目管理既是一门科学,也是一门艺术.”