企业员工的培训和开发

摘 要：文章对我国企业目前的员工培训现状进行了分析,并阐述了做好企业员工培训和培训工作发展对企业的影响及对策,使员工从技能培训、标准执行培训及管理培训等方面都收到实效,最终实现员工职业生涯的发展.

关 键 词：企业；员工；培训；开发

中图分类号：F272.9文献标识码：A文章编号：1000－8136（2012）03－0097－02

1我国企业目前的员工培训状况

1.1培训投资严重不足

中国各类企业在员工培训方面的投资与发达国家相比仍处于很低的水平.除举办子弟学校和政治任务性质投资助学外,真正用于员工培训的投资微乎其微.据对282家国有企业的调查,员工培训投资经费只有工资总额的2.2%（职工人均教育经费仅49.5元）,远远低于发达国家10%～15%的水平.

1.2培训体系不健全,模式单调僵硬

据一份权威机构对中国企业的培训调查报告显示：92%的企业没有完善的培训体系.在企业的培训管理机构方面,仅42%的企业有自己的培训部门；在培训知晓方面,64%的企业声称有自己的培训制度,但经座谈和深访发现,几乎所有的企业承认自己的培训制度流于形式；在培训需求方面,没有几家企业进行过规范的培训需求分析.

1.3培训实践效果差

培训实践的效果分指两方面：①失败的培训,即企业所实施的培训对于原状并无直接或间接影响,对企业未来的发展也毫无促进效果.②训而无用的培训.即培训后,原来怎么干现在还怎么干,毫无进展.

2企业员工培训和开发效果差的原因

2.1培训投资的风险性

企业培训投资的风险主要来自于：如果员工被培训后离开企业,则企业就损失了其人力资本投资.而且,经过培训的员工若进入竞争对手的企业,反而可能给本企业形成威胁,于是企业就易产生“培训回避症”,致使人力资本投资出现困难,投资严重不足.

2.2思想上的徘徊与迷茫

不少企业喜欢在思想上犯左右倒的毛病,这主要表现在：①他们感觉培训理论的发展超前性太强,实践无论怎样也追不上理论发展的步伐.②其中也不乏“标新立异”者,他们积极吸收国外经验,不从本企业实际出发,不进行灵活借鉴和创新改进,只是一味地生搬硬套,到头来却搞得不中不洋、不伦不类.

2.3趋于形式,讲究“不求有功,但求无过”

有些企业采取了一种“绣花枕头”策略,即为吸引人才,对外宣称可给个人发展提供良好机会,而实际上,即便给个别人比如委派挂职锻炼,却无具体要求,流于形式,挂职回来“涛声依旧”.这种培训浪费时间、金钱,更浪费人力,于人于己均有害无益.

3建立与企业发展相适应的培训体系

3.1培训的需求评估

在培训方面的投入产出模型,要遵从绩效理论和经济学理论的指引,通过详细分析培训需求来做好培训规划.

企业的培训需求需要考虑到岗位的技能和知识要求,也要对就职人员的知识结构、学习能力等进行评估,从工作分析、技能要求、经验要求、知识要求等方面来进行.在需求评估的基础上为企业规划出培训所需要投入的资源,拟定出培训目标,培训效果指标等.员工对工作流程的理解是保证工作效率的基础,因此一般企业都有入职培训,使新员工能融入到企业的执行体系中去.比较困难的是处理知识型员工的培训,他们的工作需要大量的知识积累,而且很难评估知识积累与工作效率的关系,工作成效实际上更多的与个人素质有关.

从企业不断修正管理瓶颈的过程中,来进行需求评估是最有效的方法,管理瓶颈存在的主要原因正是来自于制度的建立,和来自于员工对工作的理解及胜任程度,见图1.

3.2培训体系的建立目标

企业所建立的培训体系实际上应该建立在投入产出模型上的,在对企业的需求评估的基础上,便可以更详细地进行培训体系的设计,包括培训目标、培训资源、培训对象、培训效果的KPI,受训后的能力检验,实践提升等.

学习理论和绩效原则是建立培训体系的基础,绩效原则能帮助把握好培训体系的方向,保证在培训上的投入符合企业和员工发展的根本利益；学习理论能为培训体系建立好具体的操作流程,设计出科学的培训方案.

企业的培训体系包括生产技能、技术革新、生产管理、品质保证等培训.在激烈的竞争环境中,各方面的培训都需要得到关注,企业的运作所需要的要素包括厂房、生产设备、资金,也包括拥有劳动技能、创新能力的人.

3.3培训设置的理论指导

企业的培训设置的理论指导包括绩效理论、学习理论和投资收益理论（ROI）.

绩效理论主要是发现培训需求,做出培训选题,在培训标准方面给出有意义的指导,提出素质要求,使企业各方面的价值链正常运转起来.

学习理论主要是用于指导设计培训、评价培训效果、选择培训形式,比如宣讲法、传递法、讨论法等培训形式的安排,培训学员的资格评定,教师的资格评定等.

在投资收益方面,侧重点在于建立培训的投入产出模型上,分析各种培训内容、培训方式所形成的产出效益,分析利用内外部培训资源所得到的让度价值,见图1.

3.4内外部培训资源的利用

工作流程、生产技能方面的培训可以主要依靠内部的资源进行,以传帮带为主要方式,通过反复练习来达到理想的培训效果.

对于需要行业比较,从行业发展角度形成理念、决策思路的培训项目,则需要借助外部的培训资源,比如咨询顾问公司,通过对不同企业的分析研究,使他们在行业发展方面更有发言权.

3.5利用虚拟组织

在企业内部或外部实际上都存在许多虚拟组织,其特点是成员有共同的爱好或倾向.这些组织在互联网的作用下迅速发展起来,组织中的人群往往具有很大的能量.在员工培训和职业发展上,可以利用英语俱乐部、MBA同学会、技术改进小组等,使他们一起讨论时能彼此影响,在一些方面起到很好的传递培训作用.

3.6培训的实践安排

3.6.1岗位技能型培训

在具体的操作环节,岗位技能培训就比较容易理解.包括开动机床、焊接装配、电脑打字等工作,都需要进行技能型的培训,使之能在工作岗位上熟练工作,达到必要的效率、安全和质量指标.在管理人员的培训上,岗位技能培训则需要围绕公司的决策体系和执行体系来展开.

3.6.2价值创造培训

白领人才在企业的贡献主要体现在产品开发、技术改造、流程规划、组织管理方面,其工作具有一定的创造性,对这一群体所进行的培训与技能培训应该区分开来.对于他们可以采用如脑力激荡法、扩散思维法等诸多有效方式来开展培训工作.需要注意的是,与技能型培训相比,对白领员工培训的难度在于培训效果不能及时表现出来,也有更多的随机成分,这种培训其实不能在短期时间内实现.

3.6.3培训与实践安排

只有通过实践,才能使培训成果在生产、管理、开发中得到真正体现.一些进行团队建设、角色扮演的培训,往往需要在工作中调整工作后才有实践的机会,而一些公司在轮换工作方面有很好的安排,能为员工创造出各种表现和发展机会,经过数个岗位之后,员工才真正理解公司的整体运作,建立起多方面的人际关系.

3.7培训效果评估

技能型培训的效果评估比较方便,主要关心的是培训前后操作速度的提升、生产品质的稳定、错误数量的下降均可以方便地进行统计比较,量化方案的设计也相对比较简单.

知识创造型的培训则需要通过包括受训者的内审和感知来评估,这些受训者对思想的接受和表达比较清楚,可以直接总结培训效果.当然从它们的作品和设计中,也能观察到培训效果,直接的量化目标就比较难于定义.

本文为全文原貌未安装PDF浏览器用户请先下载安装原版全文4做好培训和开发工作,将员工培训纳入企业发展的轨道

4.1规避培训风险,克服“培训回避症”

培训的风险来自于员工的可能离开,而员工的可能离开又主要取决于以下几方面：①企业要做好培训,必须正确处理好通用性培训与专用性培训的关系.然而更符合现实的情况是,一个培训通常是所谓的“可转移技能”培训,即同时包含了通用和专用两方面的培训形式.如果劳动力市场是不完全的,则两者均有利可图,相反,如果市场是完全的,企业可通过引入长期合同来加以约束,使得员工和企业共同承担培训成本,分享培训收益.②企业是否为员工或引导员工建立起职业长远发展规划.做到这一点,员工才会对企业有一个美好的憧憬,从而更乐于留在企业.③培训是否为员工带来更高的满意度,真正是“我培训,我拥有,我使用”.④虽说要规避风险,但企业必须认识到高素质的员工会极大地提升企业的竞争力,所以即使是风险投资,也必须“顶风而上”.

4.2建立一套高效的培训管理模式,实施战略性培训

要开展好战略性培训,就要做到以下几点：①精确的需求分析是培训的前提.②重视决策层、管理层和操作层之间的纵向联系与沟通,以防造成纵向短路――当决策层与管理层之间产生纵向短路时,就会导致“好的想法无法贯彻”；当管理层与操作层之产生纵向短路时,就会导致“把我的经念歪了”.③引导员工,使其产生自主性的需要,从而形成对培训的兴趣.④坚持不同的培训需要不同培训方法的原则.⑤聘用专业人员策划培训需要.⑥创造良好的学习型组织环境,有利于增加培训的效果.⑦压轴戏不可忽视,即要对培训效果进行严格的考核与评估,否则就无法做到“以史为鉴”,而使得企业一次次在“同一地方跌倒”.

4.3企业员工“诚信”管理培训是重中之重

对企业来说,诚信可划分为内部诚信和外部诚信,外部诚信是企业所处市场经济环境中的诚信,是企业诚信；内部诚信则存在于员工与其工作岗位、员工与员工以及员工与管理层之间,是员工诚信,它不是随着企业的设立而自然存在的,需要经过长期的建设与培育,需要企业进行诚信管理的培训.

员工是企业一切发展的基础,企业要得到发展,必须依靠本企业内部员工齐心协力的工作,企业向前发展质量的好坏,也来源于企业全体员工本职工作质量的好坏.

成功的企业人力资源管理,应该能够寻找到合适的员工,并且让他们努力工作.事实上,我们通常很难直接找到最适合企业的员工,作为一种替代方案,我们可能会接受有潜力的人进入企业,并为他们提供必要的培训,以使他们能够与工作更好地进行匹配；或者,也有可能由于时间的推移和技术的进步,原来适应于企业的员工需要接受继续教育或再培训才能胜任工作.