变电改造工程项目进度管理

【摘 要】目前我国变电站改造工程建设中存在诸多问题,严重影响和制约了工程建设的管理.本论文针对变电站改造工程的特点,根据项目进度管理的内容对变电改造工程项目管理的模型进行了分析,最后给出了变电改造工程项目和项目其他管理之间的关系,以期为我国的变电改造工程项目管理提供借鉴.

【关 键 词】变电改造工程；项目管理；进度管理

0.引言

目前我国变电站改造工程建设中存在诸多问题,严重影响和制约了工程建设的管理.由于施工企业大部分依附供电企业生存,随着电力技术及我国电气设备国产化制造技术的大幅度提高,变电改造工程在成本控制要求、时间进度要求、安全施工、新技术的应用等方面,给施工企业的工程建设管理带来极大挑战.往往使施工方对电力工程建设项目管理认识不足,把项目分阶段、分方位由不同的组织来管理,造成管理过程脱节、管理资源浪费.尤其是变电改造工程中,对停电时间要求严格,施工方不能合理摆正时间进度、质量、安全的关系,往往顾此失彼,使工程建设不能够满足进度、质量、安全的要求,严重影响工程建设,为供电企业和用户造成巨大的损失.现代变电站等电力工程建设项目管理是把反映项目管理科学规律的各参与方、全过程管理、全方位管理组成高效的管理系统,是由具有高知识、高技能的管理公司、项目部和项目管理人才进行高效的怎么写作.针对变电站改造工程的特点,对变电改造工程时间管理进行分析研究,采取先进、合理的项目管理方法,以项目时间管理理论为基础,通过研究帮助施工方的项目管理者科学的、合理的分析项目时间管理状况,并运用科学的项目时间管理方法,实施有效的项目时间管理,从而达到对变电改造工程项目的进度管理进行有效控制和优化.对于施工方更好地适应新形势发展需要,提高市场竞争力具有十分重要的意义.

1.项目进度管理的内容

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命.一个工程项目能否在预定工期内竣工交付使用,这是投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.以建立电厂为例,一个12.5万千瓦的发电厂,每提前一天发电就可生产300万度电,多创造价值几十万元.因此,按期建成投产是早日收回投资、提高经济效益的关键.对实行投资包干的项目,工期更是投资包干经济责任制的一个重要内容,就承包商而言,能否按期完工,也是衡量管理水平的一个重要标志.当然,控制项目的进度并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的要求.

项目进度管理是指在限定的工期内,拟定出合理且经济的进度计划,在执行该计划的过程中,经常检查实际进度是否按计划要求进行,若出现偏差,便及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至竣工.项目进度管理是一种循环的例行性活动.一般包括事前、事中和事后控制三个部分.

1.1事前进度控制

事前进度控制是指项目正式改造前进行的进度控制,其具体内容包括：

（1）编制进度控制工作的进度控制工作细则.施工阶段的进度控制工作细则是针对具体的施工项目来编制的,它是施工阶段管理人员实施进度控制的一个指导性文件,以管理工作计划中有关进度控制总体部署为基础来编制的.实际上,施工阶段的进度控制细则是管理工作计划在内容上的深化和补充,以便管理人员有更详细的技术文件指导施工阶段的进度控制,这一工作细则通常是由项目施工控制部门负责编制.

（2）编制综合总体施工进度计划.施工阶段进度控制的主要任务是保证施工按期完成,对大型群体项目,由于周期长,内容多,若干个施工队伍承建时,管理人员要负责施工总进度计划的编制,以便对各项施工任务作出时间上的安排,确定各单位工程、准备工程和整体工程施工的衔接关系,施工总进度计划的开竣工时间必须与项目总进度计划的时间一致.

（3）审核单位工程施工进度计划.通常在编制单位工程施工进度计划时,除满足关键控制日期要求外,大多数施工过程的安排具有相当的灵活性,来调节施工单位自身内部各方面的关系.只要不影响关键控制工作的进度目标的实现,进度管理人员不予以干涉.

（4）进度计划系统的综合.施工进度计划审核后,进度管理人员要把各层次施工进度计划综合成一个多阶段群体的总进度计划,以利于总体控制.

（5）编制年度、季度和阅读计划.管理人员应以施工总进度计划为基础编制年度工程计划,安排年度、季度和月度计划,以保证工程总进度计划的实施.

1.2事中进度控制

事中进度控制是在项目施工过程中进行的,它是进度计划能否付诸实施的关键.管理人员发现实际进度与计划进度之间发生偏差,必须及时采取措施来纠正,以确保工程按期完成.

1.3事后进度控制

事后进度控制是指完成整个工程任务后进行的进度控制工作,具体内容有：及时组织验收工作,处理工程索赔,整理工程进度资料,进度资料归类、编目和归档,根据实际施工进度及时调整阶段计划及工作计划以保证下一阶段施工顺利进行.

2.变电改造工程项目进度管理模型分析

变电改造工程项目进度管理的目的是为了控制时间和节约时间,提高项目的经济效益.而项目的主要特点之一即是有严格的时间期限要求,由此决定了进度计划在项目管理中的重要性.基本进度计划要说明哪些工作必须于何时完成和完成每一任务所需要的时间,最好同时也能表示出每项活动所需要的资源情况以及活动的进展程度.项目进度管理的技术和模型有很多,这里对变电改造工程项目进度管理中具有代表性的技术和模型作简单的介绍[3]：

2.1关键日期表

这是最简单的一种进度计划表,它只列出一些关键活动和活动进行的日期.

2.2甘特图

长期以来,在计划工作中通常都采用甘特图（GanttChart,又俗称横道图、条形图）来计划和控制工作进度.甘特图是科学管理的先驱者Henry.Gantt在1917年开发的一种计划与管理技术.这种方法最大的优点是：形象直观、简明易懂、绘图简单、便于检查和计算资源需要量；可以容纳大量的信息,是项目状态的优秀沟通工具.但这种方法过于简单,存在如下缺点：不能全面地反映出各任务错综复杂的联系和制约的分工协作关系,不便于进行各种时间计算,不能客观地突出任务的重点（影响工期的关键任务）,也不能从图中看出计划的潜力所在.这些不足的存在对改进和加强施工管理是不利的,因而,甘特图通常只适用于小而简单的工作计划.2.3关键路径法（CPM）和计划评审技术（PERT）

针对横道图存在的上述不足,网络计划技术应运而生.1956年,美国杜邦公司和兰德公司为了制订内部不同业务部门的系统规划和管理技术,首先提出关键线路法（CriticalPathMethod,简称CPM）.1958年,美国海军特种计划局和洛克希德系统工程部、艾伦和哈密尔顿咨询公司,根据研发北极星导弹一核潜艇的需要,又共同研制出计划评审技术（ProgramEvaluationandReviewTechnique,简称PERT）,这一技术把该工程的200多家承包商和1万多家分包商有效的组织起来,使该项目提前两年完成.网络计划技术开始得到各方面的重视.随后,美国“阿波罗”载人登月计划应用PERT取得成功,更是使其声誉大振,受到举世瞩目与赞许,并迅速推广到各行业中.CPM和PERT虽然彼此相互独立地产生,在具体步骤和术语上也有所不同,但两者在基本原理、图形结构、确定关键路线的思想与方法上都是一致的,所不同的仅仅是前者主要侧重于成本控制,各道任务的活动时间是确定的；而后者侧重于不确定活动时间的估计.因此,两者很快便相互融合地发展,形成了现在以CPM/PERT为核心的网络计划技术.

3.变电改造工程进度管理与其他管理的关系

图2项目目标与四大管理

变电改造工程项目进度管理是变电改造工程项目管理的重要组成部分,它和变电改造工程项目成本管理、变电改造工程项目质量管理和变电改造工程项目范围管理并称为变电改造工程项目四大管理.这项目四大管理之间相互影响相互作用,它们之间及其与项目目标之间的关系如上图所示.

项目范围管理：作业分解结构（WBS）是活动定义的基础,是活动清单编制的前提和基础,也是整个进度管理的基础.清晰的项目范围是整个项目工期计算的最重要的依据.项目范围管理在明确项目干什么和不干什么的同时,也为包括进度管理在内的许多具体的管理工作提供了基础性的工作依据.缩减项目范围可以使项目尽早完工并降低投资,但会影响项目的质量和性能；扩大项目范围可能会增加项目干系人的满意度,确保项目的成功,但会延长项目工期和增加投资.

项目成本管理：成本管理和进度管理是相辅相成的,良好的进度管理避免了无谓的赶工和窝工等现象,节约了项目成本；而良好的成本管理保证了时间和资金的同步进展,及时到位的资金为工作的顺利开展提供了保障.具体来讲,工作工期估算和进度计划编制均须考虑资源需求及资源可用情况；而进度计划又是成本预算的主要输入,是成本基准计划的主要依据.此外,成本管理和进度管理的关系还体现在对立统一的一面：加快项目实施进度就要增加直接费用；但项目早完工通常又意味着提前获得投资效益.

项目质量管理：质量不符合预期要求除了技术方面的因素以外,其中为了赶工期而降低质量要求是常见的原因.主要表现在两个方面：工作范围的缩减；减少工作次数或环节.质量管理和进度管理也存在对立统一的关系：过于严格的质量控制标准会迟滞项目的实施进度,增加项目投资；但严格的质量控制又可有效避免返工,从而防止项目进度计划的拖延和投资的浪费.

4.结论

本文对变电改造工程项目进度进行了研究,首先陈述了变电改造工程项目进度管理的内容,然后对变电改造工程项目管理的模型进行了分析,最后给出了变电改造工程项目和项目其他管理之间的关系,以期为我国的变电改造工程项目管理提供借鉴.

【参考文献】

[1]朱俊文,刘共清,尹贻林等.项目管理发展综述[J].技术经济与管理研究,2003,（1）：82-83.

[2]黄金枝,斜逢光.工程监理向项目管理发展的若干问题探讨[J].技术经济与管理研究,2004,（3）：92.

[3]骆,马红霞.项目管理发展综述[J].现代管理科学,2005,（5）：28-29.

[4]21世纪项目管理发展的新浪潮[J].管理工程学报,2001,15（3）：88-88.