医院财务管理与科室建设需要契合下的模式探究

摘 要 ：医院是兼具企业性质和公益性质的特殊机构,为了创造良好的经济效益和社会效益,必须对一定时期内的资金投放、各项收入支出、经营成果及其分配等资金运作做出合理的具体安排.本文以加强医院财务管理为目的,从医院财务管理与科室发展需求协调的角度出发,探讨了财务管理与科室的合作模式,在经营成本控制的合理范围内推动每一科室发展,促进医院可持续发展.

关 键 词 ：成本控制；财务管理；科室发展；合作模式；精细化管理

随着医院经济逐步市场化,医院财务风险、经营风险日益增大,必须加强财务管理、规避运营风险,才能提高核心竞争力.对医院而言,其核心竞争力主要取决于医疗怎么写作水平和质量的高低,而医疗怎么写作的影响因素则是财务管理效果和科室发展情况,要求医院财务管理要充分考虑科室发展.在满足科室发展需求的前提下合理控制成本投入,对项目严格进行可行性分析,提高资金利用率,同时加强内部控制和审计监督,监控资金流向和使用,避免资金浪费.想要做到这一点,需要密切财务管理统筹和科室之间的合作,可是这一直是医院财务管理的短板.

在医疗体制改革不断深入的当下,我国医疗卫生事业迈入了一段关键的发展期,传统的发展模式逐渐不能适应当前的医疗经济市场和发展形势,医院的财务管理工作也受到了巨大的冲击和挑战.对此,医院必须做好财务管理统筹工作,加强与科室之间的合作,树立新的是财务管理理念、寻找新的财务管理模式,不断创新,才能在激烈的医疗市场占有一定的竞争优势,实现长远发展.

一、医院加强财务管理和科室合作的必要性和重要性

医院属于一类特殊的经济机构,既有企业性质也有公益性质.从企业性角度考虑,医院与一般组织管理并无区别,如果有区别的话,主要体现在管理的形式和方式上.从这一点来看,医院财务管理也要像企业那般注重统筹和协调,重视各部门合作,树立全员、全过程的财务管理理念.医院内部有着很多的科室,每一科室的具体工作不同、职能不同,财务目标也不尽相同.财务部门作为财务管理工作的主管部门,制定财务计划时要充分考虑各部门发展需求,统筹整个医院的资金使用方案,使各部门的利益一致,从而达到最优的财务管理效果.在这样的情况下,应积极探讨财务管理与科室发展需求契合模式,找到一条财务管理和科室合作、通力做好财务管理工作的途径.这一模式或途径的构建,使医院纳入了企业化的财务管理理念和模式,摒弃传统、陈旧的理念和模式,从而适应市场化的医疗经济环境,这对医院的长远发展有着重大意义.

二、医院财务管理和科室发展需求契合下的合作模式

(一)提高领导重视度,协调好各部门关系

医院内部有临床科室、信息中心、药剂科、器材处、科研处、教学处、人力资源处等众多部门,财务管理只有充分考虑各部门、各科室发展需求,财务统筹才能与部门、科室发展相适应,这就需要加强财务部门和其它部门之间的沟通、交流,构建各部门协调、统筹的财务管理模式.而领导意愿及重视度是推动财务统筹和部门协作的财务管理模式构建的驱动因素.在建设财务管理和科室发展需求契合下的财务管理模式过程中,医院领导要承担起自身所肩负的职责,担任关键的协调者和指挥者角色,给予该项工作足够重视,才能推动财务统筹和科室进一步密切合作.

(二)着眼全局,放眼未来

要想确保医院财务方案合理、科学、高效,既要考虑各部门当前发展需求,也要考虑清楚未来的需求,这样的财务计划才能满足医院整体战略要求.因此,为了构建财管和科室发展相适应的管理模式,要着眼于医院各部门、各科室当前发展需求,放眼于医院未来,寻找财务管理和科室发展的契合点,为医院搭建一套行之有效的的财务管理支持体系.

(三)整合医院资源,打造医院内部各科室互联操作平台

从技术层面考虑,构建财务管理和科室发展需求契合下的模式,需要加强各部门之间的交流,做到资源共享,这就要强有力的技术作为支持.为此,医院要基于网络构建一个互通有无的交流平台,实现资金流、信息流、业务流、人员流的统一,为财务管理和科室发展需求契合下的模式构建提供坚实的技术支持.一方面,医院所有收入和支出,均应精细到核算单元和必要的项目,为全成本核算和后期的报表分析提供详尽数据.具体就是将临床、医技、职能处室、后勤科室细化成若干个核算单元,各个核算单元的收入、成本及配比关系通过计算机系统自动完成数据的采集、处理,生成成本分析、效益分析等多种报表.另一方面,要着手开发科室终端使用模块,实现网上报销审批等新的财务工作流程.医护人员和医院职工可根据权限随时随地查询个人薪酬、预算使用情况及经费执行情况,并行使经费审批等.

(四)协调各科室工作,拓展财务管理功能

医院财经管理工作涉及到全院方方面面,其中大宗材料、设备采购、总务后勤管理等医院财务管理的关键内容.它们的财务管理路径、环节不仅复杂,而且金额占用份额较大,做好这部分成本控制工作,可以有效降低成本支出,避免浪费.为此,就要延伸精细化管理触角,主动协同相关职能部门深入开展事前、事中、事后有效控制,这也是构建财务管理和科室发展需求契合下的财务管理模式的要求.为此,要采取以下措施.

第一,参与重大项目、设备采购计划集体讨论,由相关职能部门和使用科室进行可行性分析,其中经济效益分析、物价收费许可作为重点,大力提倡设备中心化利用,避免重复低水平购置,按月对10万元以上设备收益率进行动态考核,签订设备购置使用责任状.

第二,坚持药品网上集中招标采购,其他设备、材料一律实行院内招标,做到公开透明、阳光操作.

第三,会同设备科、总务科,对基础设备设施进行节能改造等.

第四,降低负债水平,把握利用宽松货币政策的最后时机,优化负债结构.

通过财务管理职能的延伸,进一步深化了财务管理内容、拓展了财务管理领域,一种以财务预算为指导的“计划-决策-实施-控制-调整-优化”的“大财务”管理格局正在悄然形成,使财务管理与医院经营管理有机融合,以财务管理为核心带动医院总体经营管理水平提高,促进医院效益稳步增长.

(五)建立绩效评价机制

为了使财务管理活动达到医院经营发展的要求,需要针对财务人员和与之相关人员建立一种绩效考核体系.为了保证这一考核体系的有效性,建立完善而代表性的考核指标尤为关键.比如,以财务部门作为整体考核对象,综合年度资金预算准确率、固定资产使用效率、预算资金使用效益三方面的因素,建立起绩效考核评价指标体系.同时,对相关人员进行量化考核,争取建立一种全面、覆盖性广的绩效评价机制.建立绩效评价机制的主要目的在于让医院全体人员认识到自身利益与医院利用的相关性,投入到财务管理和成本控制工作中去,从而建立一种全部门、全科室所有员工都参与的财务管理模式,既考虑了各部门、各科室的发展需求,也为会这一发展需求做出共同努力,协调好财务部门与其它部门间合作,制定一份科学、合理,可行性高的财务计划.

三、结束语

总而言之,激烈的医院经济竞争对医院财务管理提出了更高要求.为使医院充分发挥自身的社会效益,必须构建一套财务管理和其它部门发展需求相适应的模式,使财务计划满足各部门发展需求,进而推动医院整体向前发展.