构建财务预算为轴心的财务管理运行机制

摘 要 ：推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义 .诚达集团自组建以来面临许多机遇和挑战,在公司管理结构上存在不足,因此引入全面预算管理模式,构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制,以适应企业发展生存的需要,弥补企业发展管理结构上的一些不足,可以使企业的管理步入正常发展的轨道.

关 键 词 ：全面预算；预算管理体系；成效

中图分类号：G642.0　文献标识码：B　文章编号：1672-1578（2012）10-0276-01

1.构建以财务预算为轴心的财务管理运行机制的意义

推行全面预算管理是发达国家成功企业多年积累的经验之一,对企业建立现代企业制度、提高管理水平、增强未来竞争力有着十分重要的意义.将预算制度导入企业经营治理框架,不仅意味着企业管理思想与管理模式发生了革命性的转换,同时也是企业决策管理体制日趋法制化、科学化与现代化的重要标志.

2.稳定、积极地分步推进全面预算管理和在实行中存在并积极解决的一些问题

2.1 在试点过程中普遍存在的一些问题

2.1.1 为预算而预算,忽视预算的目的和作用.通过前期宣传分子公司的领导层认识到了全面预算管理的有效作用,并把是否实施全面预算管理作为衡量企业管理水平高低的一个标准,但对预算到底应是什么样子,如何安排和实施预算,尚缺乏深刻的理解.实际上,预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先安排和计划,对企业内部各部门、单位的各种资源进行分配、考核和控制,以使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略.所以,企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白,而应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重点不在于企业有无预算管理制度,而重在预算管理是否有效实施和落实.

2.1.2 过分重视企业的短期利益,忽视战略目标.由于公司在财务预算管理过程的初期,只重视短期活动,忽视长期发展目标,使各期编制的财务预算衔接性差,预算指标与企业长期发展战略不相适应.因此,企业在开展财务预算管理之前应明确自己的战略目标,在此基础上编制各期的预算,使企业各期的预算前后衔接,避免预算工作的盲目性.

2.1.3 只强调财会部门的预算管理工作,忽视预算管理组织机构的完善.分子公司对有无必要开展财务预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一,所以财务预算的编制和调整工作基本都落在财会部门或预算小组,致使财务预算管理缺乏权威性和前瞻性,难以发挥财务预算的控制作用.为了促进企业建立健全内部约束机制,加强财务预算管理工作,企业必须结合相应的政策法规,成立预算管理组织机构,如财务预算委员会或总经理办公会,负责财务预算管理工作的具体事宜,并确定企业法人代表为第一责任人,切实加强领导,明确责任.

2.1.4 只重视静态管理,忽视动态管理.在预算编制方法的选择上,公司对业务预算、资本支出预算和财务预算等仍采用传统的固定预算、定期预算等方法编制,所有的预算指标在执行过程中都保持不变,运行结束时将结果直接与预算指标进行比较.这种静态预算编制方法适用于业务量波动不大的公司.当公司销售量、和成本等因素变化较大时,静态预算指标则表现出盲目性、滞后性和缺乏弹性,难以成为考核和评价员工的有效基准.所以,企业应积极寻求科学、合理的方法,加强动态管理.

2.1.5 只重视资金运用管理,忽视资金成本管理.企业主要以业务预算和资本支出预算为基础编制财务预算,非常重视成本费用预算和投资项目的资金支出安排,而忽视资金占有成本.这不仅使得资金使用效率降低,资源浪费,而且造成资金结构不尽合理,资金成本增高,财务风险加大.所以,企业必须树立资金占有的成本观,加强筹资预算工作,真正做到不因预算安排而形成资金闲置浪费,不因预算安排滞后而延误生产经营.企业应单独编制筹资预算,增强企业资金占用的成本观,提高资金使用效率和经济效益.企业通过筹资预算管理解决两个问题：一是资金筹集方式和成本；二是资金需要与偿还及时间安排.

2.2 预算管理实施过程中需要协调处理好的问题

2.2.1 加强基础管理工作,最大限度发挥出全面预算管理的作用.

2.2.2 正确认识预算与计划的关系,保持预算与公司各项计划相统一.

2.2.3 逐步理顺全面预算考核评价体系与公司内部经营责任考核体系的关系.

3.实施全面预算管理应注意的几个问题

3.1 全面预算管理是一项复杂的系统工程,公司必须从自身实际出发,取长补短,不断完善与提高.

3.2 必须不断完善预算标准和提高基础管理水平,力求做到全面、系统、科学、先进,同时体现可控制、可考核,既客观反映经营水平,又满足现代企业制度和企业发展的要求.