财务管理系统,提高企业经济效益

随着经济全球化的发展,现代跨国公司之间的竞争,已从传统的企业之间的竞争转向企业内部体系之间的对抗.为了适应这一形势,中国电子科技集团公司在激烈的市场竞争中全面推动财务管理创新,建立了独具特色的财务管理运作体系,即建立以业务预算为基础、以流量为核心的全面预算管理系统；建立以集约化管理为宗旨的资金运营系统；建立以资本为纽带的资产经营管理系统；建立以电算化为平台的会计信息系统；建立以防范风险为目的的财务监控系统.

本刊近日就集团公司如何搞好财务体系的建设问题,采访了中国电子科技集团公司(以下简称“中电科技集团”)财务部主任张登洲,张登洲结合中电科技集团在财务管理方面的实践经验及本人的工作体会,给本刊介绍了中电科技集团的财务管理经验.

纲举目张,预算管理统领全局

张登洲告诉本刊,全面预算管理的关键就是要结合集团公司的战略规划,将年度经济目标逐级分解到各责任主体,将责、权、利机制引入到全面预算管理的工作当中来,通过预算配置优质资源,实现预算的闭环管理,调动一切积极因素,确保集团公司年度经营目标的实现.中电科技集团开展全面预算管理的目标是最终建立起以业务预算为基础、以流量为核心的全面预算管理系统.

谈到中电科技集团开展全面预算管理的初衷时,张登洲首先给记者分析了中电科技集团的行业特点和开展全面预算管理的环境.张登洲指出,中电科技集团是在信息产业部管理的47家电子科研院所组建起来的国家授权投资的高科技企业集团公司,具有如下特点：一是科技含量高；二是军工科研生产特征显著；三是产品批量小、品种多；四是民品没有形成品牌和规模；五是既有企业的特点,又有事业的特点；六是科研和产品业务的市场预测难度大.另外中电科技集团与国内诸多企业一样,在开展全面预算管理之前,也存在着如下问题第一预算管理的概念模糊,观念滞后；第二是预算管理的机构不健全,部门配合不协调,责权不明跪第三是重预算编制,轻预算执行和控制；第四是预算责任中心划分不清；第五是预算的执行结果不能与奖惩挂钩.

张登洲指出,针对以上情况,中电科技集团确立了“坚定方向、明确目标、积极推进、分步实施”的全面预算管理的总体思路.根据这一思路,集团公司制定了推进全面预算管理三步走的战略,力争用六年的时间实现集团公司“体系科学、内容完整、管理闭环”的全面预算管理.第一步在以目标利润为导向的财务预算的基础上,总结经验,完善制度体系的建设和预算管理信息化系统的建立,向以业务预算为基础,以目标利润和收入为导向、以净资产收益率、成本费用利润率、投资报酬率为重点的预算模式过渡,开始在预算单位试编全面预算,并建立监督与考核机制,成员单位所办子公司(以下简称孙公司)实行以目标利润为导向的财务预算管理；第二步在各成员单位推进以基本预算指标体系为导向,以部分重点科研、技改、基建项目预算为模式的预算管理,开始编制全面预算,并监督其执行,对执行结果进行考核；第三步在所有单位推行以企业价值最大化为目标,以业务预算为基础,以流量为核心的全面预算管理,即全面编制项目预算、业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算,并对预算执行情况进行监督控制、分析、考核和评价,实行预算的闭环管理.

张登洲告诉本刊,按照以上总体思路和推进步骤,集团公司成立四年以来,大力推进了全面预算管理工作,主要表现在：

一是建立健全了组织机构.成立了以集团公司总经理为组长、两个副总经理为副组长,集团总部各业务相关部门负责人为成员的预算领导组织机构；明确子预算管理机构、预算编制机构、预算执行机构和预算反馈机构；落实了责权利,规范了预算管理的各项基础工作,预算领导小组下设办公室,办公室设在财务部,负责预算管理的日常工作.

二是制定了预算管理的规章制度,确保了预算管理工作规范有序地进行.

三是建立了集团总部、二级成员单位、成员单位所办公司的预算管理体系.

四是按照以信息化为统揽的思路编制了预算管理的信息化软件,使全面预算管理工作建立在信息化的基础之上.

五是基本实现了各级单位的预算编制、预算执行、预算分析、预算调整和预算考核的闭环管理.

张登洲进一步指出,中电科技集团全面预算管理的开展发挥了很大的作用,表现在如下几个方面：

第一、树立起了预算的概念.通过这几年的预算工作,各单位基本上树立了预算的观念,明白了开展预算管理工作是国家法律的要求,是建立现代企业制度的要求,是提升单位管理水平的有力措施.各单位都成立了由行政一把手挂帅的预算管理领导小组,各级领导的重视无疑成了开展和推动预算管理的尚方宝剑.如国资委主任李荣融给集团公司2005年工作会议的贺信中明确要求以全面预算管理为抓手来搞好集团公司的工作；监事会主席多次要求集团公司加强财务管理,尤其要搞好全面预算管理工作；王志刚总经理在集团公司的两次工作会议上的报告中指出,集团公司要推进以预决算为核心的财务管理工作.通过预算的动员、编制、指标的下达、跟踪和分析,各单位的员工都得到了参与,积极性都得到了调动,大部分单位的员工基本上做到了“胸中有预算、心中有计划；办事有依据、过程可追溯；结果有记录、效果可考核.”

第二,通过预算确保了各单位和集团公司年度目标的完成.一是通过预算编制,为各单位来年的工作指明了奋斗方向；二是通过三下两上的编制程序,集团公司总部也基本了解了各成员单位在预算年度与集团公司的预算目标比较能够达到一个什么样的状态,成为每一位员工努力的方向.三是通过预算指标的层层落实和下达,以及预算的执行和监督,确保了年度预算目标的完成.通过执行效果来看,成效显著：集团公司2003年销售收入比2002年增长29％、利润增长11％；2004年销售收入比2003年增长22％、利润增长48％以上；2005年1―11月份销售收入比上年同期增长20％以上、利润总额比上年同期增长20％以上.另外企业发展呈现出两高两低的良好局面,即效益增长幅度高于费用增长幅度,收入增长幅度高于成本增长幅度.

第三,通过预算引入了市场竞争机制,落实了责权利,调动了各方的积极性.如有的单位能做到月月有预算,月月有指标,人人有任务.

第四,通过预算管理,提升了各单位的管理水平.这一作用主要体现在加强制度建设,强化内部控制；促进了事前预测、事中控制和事后分析的相结合,形成了管理的闭环；强化了成本管理,挖掘了单位的内部潜力.

第五,通过预算管理,财务队伍的管理水平得到了提高.

提纲挈领,抓住资金管理的牛鼻子

张登洲指出,企业管理以财务管理为中心,财务管理以资金管理为中心,资金管理以流量为中心,这已成为大多企业管理有志之士的共识.资金是企业的血液,资金管理的好坏直接关系到企业管理的好坏、企业效益的高低.随着经济的全球化,越来越多的企业把资金管理放在重要的地位,抓住了资金,就等于抓住了企业的牛鼻子.因此,为了加强资金的管理,节约资金占用成本,提高资金使用效率,集团公司按照国家的有关规定和自身的需求,提出了建立以集约化管理为宗旨的资金运营系统,其主要内容就是规范银行账户管理、建立资金运作机构、统一资金筹措、拓宽融资渠道、统一担保管理、统一税收筹划.几年来,集团公司在资金管理方面主要做了以下工作：

第一、清理整顿了银行账户,规范了银行账户的管理.

第二、建立资金运作平台,设立了集团公司资金结算中心.为了加强资金的集中统一管理,联合起来办大事,集团公司按照精简高效、统一管理、相对独立核算、以信息化为统揽的原则组建了资金结算中心,所有成员单位已经按照集团公司的要求将收入户纳入集团公司的结算中心统一管理.结算中心成立以来,归集资金达170多亿元.通过结算中心的管理,一是加强了对各单位流向的监掩二是通过资金的调控,大力地支持了各单位的科研生产经营活动.

第三、开展了资金的经营,支持了各单位的经营活动,创造了经济效益.集团公司通过结算中心集中的闲置资金和自有资金,积极稳妥地开展了资金经营活动,几年来创造直接收益约9000万元,节约资金成本约2．1亿元.

第四、疏通了融资渠道,建立了良好的关系.一是疏通了与银行的渠道,分别与建设银行、开发银行、农业银行、中信实业银行、北京商业银行建立了良好的银企合作关系.每年平均取得了50亿元的银行无担保综合授信额度,做到了银行资金及时使用；二是理顺了与各部委的关系,目前集团公司所有经费都已实现财政计划单列.

与时俱进,E时代助推会计信息化

张登洲指出,会计数据和会计信息是集团公司最基础的财务信息,真实可靠的会计信息报告是对各成员单位经济状况的全面反映；是检验各成员单位依法经营、依法理财、考核成员单位负责人的依据.为了掌握信息、合理配置信息,保证信息的质量,集团公司要充分运用计算机技术、网络技术和现代信息技术,建立以电算化为平台的会计信息系统.其主要内容就是通过统一会计制度、规范核算流程、统一会计应用软件、构建信息平台、实施财务报告、强化信息制度管理等基础工作来实现集团公司财务管理的网络化与电子化.

集团公司在推进建立以电算化为平台的会计信息系统方面作了以下工作：第一,统一了会计核算办法；第二,委托用友公司设计了统一的会计核算软件；第三,进一步完善了财务报表体系；第四,建立了财务信息快报制度,定期向有关部门和集团领导提供财务信息.

未雨绸缪,财务监控防风险

谈到建立以防范风险为目的的财务监控系统方面的体会,张登洲指出：巴林银行的破产和中航油新加坡公司的期货事件再一次说明了一个失去了监控的单位,一个内部控制系统形同虚设的单位迟早都会产生大的风险,迟早都会使这个单位发生灾难.作为集团公司从财务管理这个角度提出建立以防范风险为目的的财务监控系统,目的就是要让各级成员单位加强内部管理,树立风险意识,防范恶性事件的发生.在集团公司如何建立这一体系问题上,张登洲认为：

第一,建立了完善的内部控制制度体系,规范各种经济行为,靠制度管事管人.

第二,建立了财务负责人委派制,集中会计控制权.通过对二级、单位委派总会计师或财务总监的方式,掌握成员单位的第一手经济信息,防范经营者的不道德行为.

第三,建立了财务预警体系,防范集团公司的财务风险和经营风险.

第四,在集团公司内部建立了会计稽查制度,规范内部会计控制行为,确保会计控制的质量.

第五,采用外部审计和内部审计相结合的方式对各级单位实现收支审计、离任审计、经济责任审计和年度决算报表审计,确保各个单位的经济运行健康有序.

第六,通过现代化的信息手段对各单位的资金流动实现动态监控.

第七,对通过监控发现的问题,集团公司作为管理机关要坚决处理,毫不手软,不留情面,这样才会在集团公司上下形成一种有令则行、有禁则止、合法经营、规范经营的良好局面.

中电科技集团在推进这一体系的建设方面作了大量的工作,一是加强和完善了内部控制制度的建设,在财务管理方面按照国家有关财务会计法规政策先后制定了集团公司财务管理、会计核算和资产管理的一系规章制度,如：《中国电子科技集团公司财务管理暂行规定》、《中国电子科技集团公司全面预算管理暂行规定》等多个管理制度,初步形成了集团公司财务管理的制度体系.二是通过结算中心对各成员单位的资金使用进行了适当的监管.三是加强了年度决算报表的审计工作,从2004年起,集团公司按照国资委要求,为了保证决算报表的质量,加强了决算审计工作,组建了内审工作小组,对内审工作提出了严把质量关的要求,对涉密单位开展了内审工作检查；统一委托会计师事务所对非保密的二级单位和成员单位投资兴办的公司进行外审；四是对集团总部投资控股的公司实行了财务总监委派制度；五是对从事高风险业务的事项进行调查和跟踪管理；六是加强了财务人员的培训,提高了财务人员的素质.

天道酬勤,任重道远

岁月不居,天道酬勤；一份耕耘,一份收获.在张登洲等一班人的共同努力下,通过团队协作,中电科技集团的财务管理工作取得了长足进步,为企业赢得了良好的经济效益和社会效益.张登洲坦言,自己的理财能力也得到了锻炼.

干了二十多年财务工作的张登洲对财务管理工作有着自己的深刻体会.张登洲讲：公司领导的信任和支持是干好财务工作的关键；二是财务部同仁的精诚团结,才能形成工作凝聚力；三是要多与业务部门人员沟通协调,取得他们的理解和谅解；四是干财务工作要有开阔的思路和经营的理念,不能就财务论财务,要怎么写作于业务；五是在知识爆炸时代,要善于学习,拓展知识面,除要熟悉和精通专业知识外,还要了解行业知识；六是要严格执行国家财经法规,这是搞好财务工作的灵魂,也是财务日常工作的指导方针.他还补充说：“财务人员要敢于说实话,说真话,要实事求是,要给单位领导提供真实的会计信息,为领导的科学决策当好参谋,服好务.”

采访结束时,张登洲表示：“我对中电科技集团今后的财务管理充满了信心,中电科技集团的财务战略已经制定,全面实施起来还有很长的路要走,有可能还会遇到很多困难和阻力,只要把握财务管理工作怎么写作于企业这个大局,坚定信心,按照制定的战略目标积极向前推进,就能达到实际的效果,就能为中电科技集团的持续、快速、健康发展做出贡献.”