企业构建财务预算管理体系的问题和

中图分类号：F275 文献标识：A文章编号：1009-4202(2013)07-000-02

摘 要 财务预算是企业预算管理的核心部分,科学合理的财务预算管理能实现资源的有效利用、合理配置,为企业的业绩评价提供合理的依据,并能有效督促企业管理各项制度的落实,提升管理水平,从而实现企业的健康和全面发展.就目前企业的财务预算管理体系而言,还存在着不少的问题.本文将着重剖析企业财务预算存在的问题,并提出几点改进建议.

关 键 词 企业财务预算管理问题建议

一、引言

在企业管理中,财务预算是其核心组成部分,它是适应现代企业经营管理及发展需要的具体体现.在当前市场经济体制下,企业要想生存、发展,就必须改革传统管理方式,不局限于传统的职能管理,通过科学的战略计划和战略目标的制定,指导企业进行内部协调管理,加强企业管理的组织、协调、控制职能.通过企业一体化管理,让各职能部门目标与企业总目标保持高度的一致,从而使企业管理与战略决策相一致.财务预算作为企业管理的核心,它能在管理工作和生产经营活动之间建立起联系,是贯穿整个管理过程的主线.

二、企业财务预算管理存在的问题

财务预算,是指在未来的一段预算时期,对企业经营成果和财务状况进行预计、对价值指标（如收支）进行各种预算的总称.其主要内容有预算、预计资产负债表、预计流量表、预计利润表等.就目前企业的财务预算管理体系而言,主要存在着以下问题.

(一)缺乏对长期目标的重视

不少企业的财务预算管理都存在着“重短期、轻长期”的现象,即只注重短期目标,缺乏长期计划和目标,从而使得各期财务预算之间出现不同程度的脱节,预算指标跟不上企业的发展战略.这种管理是只注重短期的经济效益,不注重资源深层次开发的粗放型行为,它控制的是企业的短期成本,虽然对短期行为进行了强化,但在根本上却背离了可持续发展原则,弱化了企业的可持续发展.这种管理行为会对企业的科学发展产生极大的危害,目前,很多企业都还没有对这一问题引起重视.

(二)组织机构不合理

随着我国经济体制的转变,在企业预算管理模式上,多数企业也实现了从单一型向复合型的转变.但还是仍然有部分企业还未建立或完善公司治理（法人治理结构）,在编制财务核算时,董事会并未实际参与或参与性不强,与此同时,部分企业还未能正确认识到财务预算管理在企业管理中的重要性,整体观念较为缺乏,没有在各阶段中将企业各部门和各单位进行有机的结合,最终还是由财会部门来独立开展财务预算工作.这样的财务预算管理缺乏前瞻性,也降低了预算管理的可操作性,从而阻碍了财务预算控制作用的有效发挥.

(三)预算编制方法僵化

大部分企业在编制财务预算、资本支出预算、业务预算时,都使用的是传统的预算编制方法,比如定期预算法和固定预算法.在传统方法下,预算指标都是固定不变的,不因执行过程中的变化而变化,在预算结束后,以预算指标为参照,直接将预算结果与其进行比较.若企业的业务量的变化和波动很大,就不适合这种预算编制方法.因为这种静态的预算编制,无法根据企业成本、产品、销售量等因素的变动,对预算指标进行调整,从而造成财务预算的滞后和盲目,预算结果往往与企业实际情况有较大的出入,无法为企业评价、考核提供合理的依据.

(四)对预算控制缺乏重视

“重编制、轻控制”是当前不少企业的财务预算管理通病,总以为预算编制完成,就完成了预算管理.对于经济环境变化,市场动态,缺乏思考和分析,任外部因素怎样变化,都固执地守着预算方案,不予变动.比如,有的企业的业务支出费用每年都有所上涨,但是相对应的预算却并没有调整.如果企业的生产经营在某一时期发生了重大变化,无法实现预算,同时也没有与之对应的应急预案,更没有及时调整预算方案,就会导致预算与实际的严重脱节,从而让预算沦为了管理的摆设.

(五)预算编制不够客观

对于很多企业而言,在对当前预算进行编制时,都是以历史活动和预算指标为依据来制定当前的预算指标值,并没有认真地分析、预测未来时期里企业可能发生的经济行为.这样的预算编制,还勉强适于外部政策、业务范围、发展速度变化较小的企业,反之,对于外部政策、内部因素变化很大的企业,这样编制的预算就会有失客观和公正.

三、加强企业财务预算管理体系建设的对策

(一)对预算组织体系加以完善

企业财务预算组织机构是建设财务预算体系的重要保障.以企业组织机构的整体框架为根据,在企业中建立起由企业领导直接负责预算委员会,细化财务预算工作,将财务预算工作推进到各个部门中,同时要实行责任到人,从而实现财务预算工作的层层落实和推进.

1.建立合理的组织机构

在企业中组织企业领导、部门负责人组成预算委员会,并拟定文件下发至企业各部门,在文件中对部门职能、业务范围予以说明.与此同时,企业分公司也需要设置财务预算组织机构,强化财务预算的管理和健全.为了监督财务预算的执行,预算委员会必须定期或不定期地举行会议研讨,分析预算执行情况、发现问题并及时加以解决.

2.预算管理的岗位设置

对于财务预算管理的岗位设置,可以在财务部门设置预算成本工作岗位,该岗位主要负责预算成本的编制、分析、以及控制工作.建立并加强财务预算和财务核算工作间的联系,有效推进财务预算的各项工作,保证预、核算具有一致的目标、统一的口径,同时确保核算工作的准确、无误,财务预算工作的完整、全面.

(二)建立科学的预算模型

1.模型

完善的财务预算体系,必须要有合理的、科学的预算模型作为技术支撑.企业为了建立科学化、标准化的财务预算体系,就需要构建财务预算模型,该模型包括了收入模型、项目模型、资本性支出模型、费用性支出模型四个子模块.在制定模型时,要考虑收入、项目、资本性支出、费用性支出四个方面,分别建立起与其相对应的模型,作为预算模型的子模块.这些子模块分别用于规范项目内容、项目标准、项目类别以及项目开支范围,在进行预算上报时,相关单位必须上报模型中要求的内容,同时要尽量细化预算到各个部门,若是特殊的项目,还需单独列出并加以详细说明.

2.分类

企业要根据自身的生产特点、业务类型,以成本习性为依据,对所有项目进行分类.在预算固定成本时,要将增长因素、开支范围、开支标准、理念水平等纳入考虑范围；在预算变动成本时,要将人员配备、工作量、施工区块等纳入测算范围.测算企业固定成本、变动成本后,还要结合企业实际情况,对企业的总成本、管理费用、变动成本等进行充分、详细的分析,以保证成本结构的合理性.

3.审查

财务预算审查的步骤为：首先,预算需求部门填报预算报表,报表以预算管理模型的内容作为样板；其次,预算主管部门对报表进行审查,并对编制预算中的问题逐项列出,详细说明；最后,企业预算委员会针对项目、部门分别进行审查,在审查过程中,需要部门负责人和业务人员的共同参与,审查要从分销售、财务、生产等方面进行分析,以确保支出的最小化、产出的最大化.

(三)严格、合理的过程控制

企业的经济业务离不开资金支持,过程控制就是指企业每一项经济活动中在使用资金方面都要严格的按照相关规定来进行严格的控制把关.过程控制需要在充分结合企业实际情况的基础之上,严格按照一定的步骤加以实施：首先,需要严格按照审批流程来执行预算计划.此环节工作中可以通过开展企业季度滚动资金计划的方式,对资金进行必要的细化与分解,同时还需要以上报资金计划为依据,开展的预算的执行工作；其次,需要定期（一般为每月度）针对企业预算执行情况进行统计与整理.所整理的预算执行结果需要定期反馈至相关工作部门,使企业领导层能够对企业在一定时期内预算的执行情况有一个全面且动态的认识；再次,对于企业当中涉及到的资金业务往来的各个工作部门（包括财务部门、运营管理部门、以及直接业务部门等）而言,需要针对一定时期内企业预算执行的情况展开综合分析与研究,重点在于明确通过预算数据所反映出的企业实际情况以及资金运转情况；再次,结合对预算数据分析所得出的结果,明确在各阶段预算执行中存在的主要问题,并采取针对性的控制措施.针对不同因素所导致的问题,需要区别对待（若属于市场方面问题,则需要及时调整营销策略；若属于运营管理方面问题,则需要对相关制度规范加以优化完善）；最后,企业预算执行结果需要反应至绩效考核当中,与相关责任部门、责任人员的考核充分融合在一起,激发各方主体对于预算执行的关注与重视,从而提高预算执行的水平.