构建“经营型、控制型”的财务管理体系

中图分类号：F275 文献标识：A 文章编号：1009-4202（2013）04-000-03

摘 要 本文重点关注在目前全球经济增长放缓、电力消费需求减弱的经营状况下,电网企业应将资本经营纳入财务管理,建立以资本经营为核心,以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系.

关 键 词 资本经营 集权式 控制

一、背景及现状分析

(一)电网公司行业特性分析

电网企业是典型的资产密集型企业.以南方电网公司为例,其固定资产占其总资产比例一直持续在60%以上,其中2008年南方电网公司固定资产约达到总资产的70%.电网企业的资产种类复杂、生命周期长、技术更新快,且受市政规划、电网规划等因素影响大、改造频繁、管理难度大.而规模庞大且高速增长的资产必然带来与之相对应的折旧费、修理费、运维费用、财产保险等供电成本的急速增长,给企业运营带来巨大成本压力.同时,闲置资产、不需用资产、低效和无效资产还占有一定比例,资产使用效率亟待提高.

从近年来的资产处置情况看,资产处置形成损失率仍较高,除了技术更新、规划改造等主要原因外,还存在着浪费现象.由此通过提高企业资产管理标准化精细化程度、建设全面覆盖的信息系统来提高固定资产使用效率、降低供电成本,进而提高企业经营效益存在很大的空间.

(二)外部环境分析

除企业内部特性外决定经营发展外,企业外部环境也为企业的经营发展带来机遇和挑战；

1.社会用电需求增速放缓,上网电价调高,企业经营压力增大

受全球宏观经济形势放缓等因素影响,全国电力近年消费需求明显减弱.以南方电网公司数据为例,2009年全年售电量5239亿千瓦时,比2008年增长6.2%,相较2002-2007年社会用电量每年保持10%以上的增速明显放缓.且2008年调整上网电价,增加了电网购电成本,盈利能力受到不利影响.用电需求增速放缓和购电成本增加,给企业的经营发展带来了一定的压力.

2.电网投资规模扩张,企业资本支出压力增大

自2005年起,全国电网建设步伐逐年加快.以南方电网公司数据为例,2006-2008年,公司资产总额年复合增长率达到13.35%.2009年完成固定资产投资1051亿元,其中电网建设投资915亿元,同比增长91.5%,增幅巨大.与此相对应的是公司债务规模2006-2008年年均复合增长率达19.53%,总资本化比率加速提高.受企业投资规模扩大影响,资本性支出给企业资金流构成较大压力.同时债务规模的扩大推动财务费用快速走高,公司资金成本不断增大.

综上所述,电网企业内部和外部均面临着制约公司健康持续发展的因素.如何把握“企业效益为重,社会效益优先”的经营理念,如何平衡短期目标与长期目标,如何平衡财务管理控制力与灵活性的关系,如何盘活现有存量资产提高资产使用效率,如何筹划管理增量资产提高投资效益,如何在一系列互相矛盾互相制约的目标中寻求动态平衡综合最优,这些都对企业财务管理提出了更高的要求.

(三)资本经营理论简述

1.资本经营 （Capital Operation）定义

资本经营又称资本运作、资本运营是指以利润最大化和资本增值为目的,以价值管理为特征,将本企业的各类资本,不断地与其它企业、部门的资本进行流动与重组,实现生产要素的优化配置和产业结构的动态重组,以达到本企业自有资本不断增加这一最终目的的运作行为.

资本经营的目标就是实现资本最大限度的增值,对于企业来说不仅要注重利润和股东权益的最大化,更要重视实现企业价值的最大化.

2.资本经营类型

资本经营类型内容非常广泛,从不同的方面分类,可以划分为如下类型：

从资本的运动状态来划分,可以将其划分为存量资本经营和增量资本经营.前者是指投入企业的资本形成资产后,以增值为目标而进行的企业经济活动.资产经营是资本得以增值的必要环节.企业还通过对兼并、联合、股份制、租赁、破产等产权转让方式,促进资本存量的合理流动和优化配置.后者实质上是企业的投资行为,因此,增量资本经营是对企业的投资活动进行筹划和管理.包括投资方向的选择、投资结构的优化、筹资与投资决策、投资管理等.

从资本经营的形式和内容来划分,可以将资本经营分为实业资本经营、金融资本经营、产权资本经营以及无形资本经营等.实业资本经营是以实业为对象的资本经营活动.金融资本经营是以金融商品（或称货币商品）为对象的资本经营活动.产权资本经营是以产权为对象的资本经营活动.无形资本经营是以无形资本为对象的经营活动

本文着重从提高电网企业资本运营效率方面来引入资本经营理念来论述构建经营型财务管理体系.

二、以资本经营为核心的财务管理体系

通过对经营现状的分析,电网企业应将资本经营纳入财务管理,建立以资本经营为核心,以全面预算和收支两条线为手段的集权控制型财务管理体系.通过整合存量资产、理顺产权关系、提高企业固有资产的运营能力和筹划管理增量资产两方面保障企业健康持续发展,提高企业盈利水平.

(一)提高存量资产运营能力

1.整理存量资产、理顺产权关系

电网企业通过做好电网资产清理和接收,充分发挥电网企业资产密集的整合优势.首先对存量资产的规模以及使用状况进行清查清理,核实资产,夯实资产管理的基础工作.其次剥离低效不良资产,对闲置资产进行再利用,提高资产质量和运行效率.再次在清产核资的基础上,接受代管县和农电机构的优质电网资产,整理扩大存量资产,为电网企业存量资产运营奠定统一基础.

2.建立资产全生命周期管理体系

建立资产全生命周期管理体系,通过对资产的规划设计、设备采购、工程建设、生产运营、退役报废等全生命周期进行全过程综合管理,实现项目管理、物资管理、财务管理、生产管理四大业务的横向融合.结合资产管理现状,对管理对象实施统一的管理标准,应用标准编码方案,逐步实现资产管理的规范化和标准化.对资产业务流程进行优化整合,辅以信息手段支持,建立评估考核体系,提高资产使用效率,确保国有资产保值增值,实现资产使用的可靠性、使用效率、使用寿命和全生命周期成本的综合最优. 3.合理安排维修计划,降低可控成本

资产修理费支出是电网企业可控供电成本的重要组成部分,提高设备可利用率得以增加收益,以优化企业维修资源为核心,通过信息化手段,合理安排维修计划及相关资源与活动能有效降低经营成本,从而提高企业经济效益.

4.统筹规划,建立集团资源优化配置渠道

各地电网分子公司发展与区域经济发展密切相关,电网规划发展并不平衡,只有通过集团公司的统一调配,建立有效的各分子公司资产管理沟通途经,根据不同电压等级、不同安全性能要求,加大对资产资源的优化配置,尤其是对闲置资产以及基建、专项工程拆除的仍有使用价值设备物资的合理调配,深化降压降级再利用程度,才能确保设备物资能用必用,提高电网企业整体的固定资产的使用效率和效益.

(二)科学筹划管理增量资产,控制经营风险

电网企业应结合国家行业政策支持和企业自身高资产、高比例营运资金流的特点,采取多种融资方式,在满足其固定资产投资高速增长需求的情况下,规划投资,保持企业合理债务结构,对增量资本经营进行科学筹划,对筹资渠道、对象的多样性不断进行开发,以便控制企业经营风险.

1.充分利用国家政策性资金投入

通过充分利用国家政策支持,对于国家或地方的电网重点建设项目,筹集国家财政或地方财政投资,争取优惠的偿债条件,减轻电网企业自身融资压力.

2.争取金融机构稳定的授信额度和长期借款

认真研究国家信贷政策,建立与国家开发银行、中国建设银行、中国银行等金融机构坚实的银企关系,获取稳定的长期和短期资金流.以南方电网公司数据为例,截至2008年南方电网公司在多家大型银行获得了累计约2,690 亿元的授信支持,为电网建设投资提供了资金保障.

3.发行企业债券融资,引入低成本长期资金

利用电网企业优质的固定资产和良好信用,发行无担保企业债券等各种方式进行筹集资金.以南方电网公司数据为例,通过持续发行企业债券等债券市场融资品种,同时引入保险公司作为投资者,有效扩大债券投资者群体,有效提高了企业债券发行的市场化水平,降低融资成本,为公司电网建设提供了低成本、强有力的资金支持.截至2010年3月31日,公司累计在债券市场融资528亿元,其中发行企业债券228亿元,发行中期票据150亿元,发行短期融资券150亿元,累计节约利息支出超过20亿元.

4.融资租赁

利用杠杆租赁融资方式满足电网建设中特高压电网项目建设资金需求.通过充分发挥杠杆租赁以小博大的杠杆优势,由金融租赁公司牵头,联合银行及其他金融机构,共同为特高压项目建设筹集巨额资金.

5.战略联合

引入战略投资者,改善股权结构,加强资本运作.加强金融产业发展战略研究,提高金融资产盈利能力.

三、构建以资本经营目标的集权式控制型财务管理体系

围绕企业的经营目标,企业通过对存量资产和增量资产的运营管理,能有效降低了企业经营风险.在此基础上,企业还应建立突出资金安全高效运作和全面预算管理为核心的集权式控制型财务管理体系,以保证企业经营目标的顺利完成.

(一)统一财务会计核算体系

构建统一的财务会计管理体系.通过公司各分子公司执行统一的会计政策和财务管理制度,实行统一的会计业务规范,统一会计科目设置和报表设置,确保各项财务工作规范、有序和高效.

(二)统一财务信息系统建设

建设统一的会计电算化网络系统,实施对下属单位会计信息的随时调用和跟踪监控,建立全企业财务分析系统,及时掌握和分析各分子公司的经营情况与财务状况,运用网络技术实现数据系统化,进行实时财务控制,实现现时报告和远程在线处理,便于迅速整合财务资源,有效地作出经营决策,从而提高企业的管理水平和对市场迅速反应的能力.

(三)高度集中财务决策权,整合企业整体财务资源

通过高度集中融资决策权、对外投资决策权、重大资产处置权、资本运营权、资金管理权、成本费用管理权、收益分配权,整合集团内部财务资源,调动资金运作.其中：

高度集中重大投资项目的融资决策权.电网企业应集中超过资产负债率安全线的举债融资,租赁融资,发行债券、发行股票的融资决策权以保持合理的资本结构,控制集团的融资风险.

高度集中重大资产处置权.电网企业应集中集中审批各分、子公司长期投资、无形资产、关键设备、成套设备、重要建筑物、限额以上的资产等重要事项的资产处置.

高度集中资本运营管理权.电网企业发挥资本集中和财务专家优势,科学规划,合理制定资本运营管理权限,管理和监控集团资本运营活动.

高度集中资金管理权.电网企业实行内部资金集中统一管理,通过企业总账户实时监控各分子公司资金支付情况.集中统一管理整体资金及各子分银行账户；调剂内部资金余缺；主持企业内部往来结算管理,组织整体流动资金管理；控制流动资金存量和应收账款总量.

高度集中成本费用管理权.电网企业通过预算控制手段对各分子公司各项供电成本费用指标进行考核,从而集中成本费用管理权.

(四)推进全面预算管理,落实企业经营管理目标

结合存量资本管理,以降低经营成本为核心、成本驱动因素分析和标准作业成本法为主要方法,结合资产经营考核和绩效管理,实施经营性全面预算管理.通过编制年度、季度预算,下达资产运营指标如内部资产报酬率、万元资产供电量、可控单位供电成本、闲置物资利库率等一系列指标,深化成本管理,加强成本、费用指标的控制,提高资产周转效率.对预算的实施实行过程管理,检查和监控预算执行过程,对预算执行过程中的偏差提出处理建议,审核预算目标的调整,考核各子、分公司年度经营预算指标完成情况,确保企业经营目标的实现.

(五)推进资产全生命周期管理,加强资本性项目预算管理

结合增量资产管理,实施资产全生命周期管理,完善投资立项、审批、控制、检查和监督制度,严格控制投资规模,杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算.通过集中对外融资管理权,由企业统一筹划资金来源,确定融资方案,严密监控资产负债率和借款风险,实施负债总量控制和资本结构调整优化.

(六)以收支两条线为控制手段,实时监控全面预算指标的完成情况

设立资金结算中心,对下属子分公司实施收支两条线管理,强调资金使用全过程监控.在充分考虑合作银行的网络怎么写作、资金调拨效率、合同费用和资金监控、资金信息怎么写作能力的基础上,通过银行系统建立集团总账户、子账户,由此对子分公司资金的使用全过程实行实时监控,有效地强化对内部财务收支活动的监督.同时通过合理调度盘活内部的停滞资金,利用各项资金的时间差与空间差,做到资金的总体有效利用.

综上所述,通过在电网企业建立以资本经营为核心、以全面预算和收支两条线为手段的 “经营性、控制性”集权式财务控制体系,有效规范分子公司的财务行为,整合内部财务资源,调动资金运作,增强企业经济实力和竞争能力,并通过跨行业、跨部门、跨地区的经营,实现资源的优化配置,增强企业在市场变动中的应变力和承受力,从而达到规模迅速扩大,资产迅速增值的发展目标.