国有施工企业财务管理模式的

点赞:8096 浏览:32063 近期更新时间:2024-02-14 作者:网友分享原创网站原创

施工企业是微利企业,尤其是国有施工企业在从计划经济向社会主义市场经济转变过程中,亏损额和亏损面居高不下,困难重重,笔者据了解到的一些国有施工企业并结合本公司的一些情况,就国有施工企业财务管理模式的现状、成因及思考谈一些个人的看法,以供商榷.

国有施工企业财务管理模式的参考属性评定
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一、国有施工企业财务管理模式的现状

1.财务机构的设置不能满足加强财务管理的需要.目前,绝大部分国有施工企业的财务机构都是设二层机构,总部设财务处(科),下属基层单位设财务科(室),以满足施工企业流动大、分散的生产特点.下属基层单位的财务机构一般都在当地的银行开立帐户、设置帐簿、核算盈亏.这在当时计划经济需要统收统支,并提供翔实会计资料的条件下,确实起了很大作用.企业现正步入市场经济,逐步暴露出财务机构的设置不能满足加强财务管理的需要.基层单位有令不行,有禁不止;其次,企业的资金分散在下属各单位,统一管理困难,个别单位资金闲置,个别单位资金严重不足,企业总部甚至用于日常开支的资金也难以筹集;再次,企业总部难以控制基层单位资金的使用,个别单位随意购置移动或其他设备固定资产,甚至将资金外借.

2.资金不足,来源结构失调.国有施工企业的资金有国家投资投入的和企业借入的两部分.企业借入的资金有向金融机构、其他企业和个人借入的,大部分是向金融机构借入的.当前,许多国有施工企业的资本和负债比例严重失调,资本金在资产总额中所占比重小,负债累累.根据国家计委提出国有企业资本负债比例为1:1,即资本金占资产总额的50%,负债占资产总额的50%.对照这个要求,绝大部分国有施工企业都难以达到,资产负债率一般都在66%以上,个别企业达到100%,靠举债度日.

3.财务决策工作不能发挥其应有的作用.财务决策内容有多,但主要包括资金筹集决策、资金投放决策、决策、结算方式决策、收益分配决策等.在资金投放决策方面,很多企业为尽快改变“替别人打工”的命运,急于上马投资几十万几百万的产品生产等项目,使有限的资金更为紧张.有的甚至在资金不到位的情况下,靠银行贷款上马新项目.但由于产品饱和、销路不好,效益低下甚至亏损.这些开发项目进退两难.在承接工程方面,对财务人员的决策意见不很重视.有的工程是只能保本的,但在没有工程任务的情况下拒绝承接,结果导致相当一部分职工窝工,负上几十万元的窝工费.

4.固定资产的管理混乱.绝大部分国有施工企业的资金分散在下属基层单位,无法实行资金的统一管理.一些企业虽然对固定资产增加、减少、折旧、修理和保管的管理有明文规定,但是一些下属单位由于掌握控制资金,随意购置设备,而不报总部审批,个别单位因经营不善,债台高筑,长期亏损,在没有报批的情况下便变卖设备.有的单位过高或过低提取折旧,而且还未落实到台帐上.

5.资金耗费的管理落后.这主要表现在材料采购没有采取模拟市场等进行有效控制,生产耗用材料没有采用定额控制(指可控部分)或材料包干等办法进行控制;工程成本中的人工费没有采取按工程进度或整个单项工程包干等方法进行控制;管理费用没有采取部门费用包干或其他办法进行控制.如书报费,很多部门都不考虑其是否需要与可能,争相;费也没有具体控制办法,非本部门或有关部门用也无人管,处理于失控状态.

二、目前国有施工企业财务管理模式的成因

1.基层单位实行内部独立核算,财权下放后很难收回.基层单位实行内部独立核算,现很难收回财权.首先总部要把财权收回要下很大决心,其次,各基层单位分散,有的基层单位远离总部,由总部追收工程款的工作,在人力和时间方面都存在很大困难.再次,企业成立内部银行因各单位分散而不易推行,无法统一管理资金.再加上建设单位不愿意施工企业的资金实行统一管理,担心企业总部或其他下属基层单位用去工程款而影响自己工程的进度.

2.国家投资不足,企业积累少.对照前述国家计委提出的国有企业资本负债比例1:1,很多国有施工企业的资本金都没有达到,说明国家对国有施工企业的投资严重不足.加之,施工企业是微利企业,企业的学校、幼儿园、医院等社会性负担沉重,企业的自身积累少.企业为了生存,只好靠举债度日,日积月.累,自然债台高筑,资本和债务的来源结构自然失调.


3.企业管理还没有真正以财务管理为中心.企业管理应经财务管理为中心还停留在口头上,没有落实到行动上,在实际工作中还没有真正以财务管理为中心.在人员配备方面,对配备财会人员不很重视.对个别下属单位配备素质很低的人员从事财会工作未予责令改正,结果使会计核算工作出现混乱局面.

4.固定资产实行统一管理.固定资产的增减、折旧、修理和保管等实行统一管理有许多弊端,导致管理混乱.如设备等固定资产在没有报批的情况下购置;内部调拨、退库不及时手续;设备退库要求是完好的,但退库时常是不完好的.

5.成本费用管理还未引起足够重视,并缺乏相应的管理措施.由于企业领导对成本费用管理还未引起足够的重视,对材料的采购成本、工程或产品成本、期间费用等的控制缺乏相应的管理措施,使成本费用得不到有效的控制.

三、国有施工企业财务管理模式的思考

1.加强财会队伍建设.首先,做好财会人员的任免工作.坚持持证上岗,任用在政治素质方面能坚持原则、依法办事、廉洁奉公、忠于职守,在业务素质方面既懂财会知识又懂相关学科知识的人员从事财会工作.其次,做好财会人员的业务培训,不断提高财会人员的业务水平,使他们与不断发展的经济形势相适应,并制订财会人员业绩考核和奖罚、权利责任等方面的具体规定.对政治和业务素质低,经培训仍不胜任财会工作的财会人员,要坚决将其从财会岗位上撤下来.

2.国家应帮助国有施工企业调整资金来源结构.要调整国有施工企业的资金来源结构,首先,国家应增加对企业资本的投入.国有施工企业先天投资不足,后天经营失调,债务负担沉重,.如计划经济时期因流动资金不足而形成的定额借款和超定额借款过多,偿还确有困难.国家应将这部分借款转为国有法人资本金,为企业创造一个宽松的营运环境.其次,调整债务结构,使企业的流动负债和长期负债保持适当比例,在尽可能的情况下归还部分银行借款,降低资金成本.流动负债的资金成本低,但经常面临还债和举债的压力,风险大.而长期负债的成本高,但风险小.两者应保持适当比例.西方经济经验表明,流动负债和流动资产的比例为1:2.因为这个比例有利于充分有效地使用资金;有利于降低资金成本;有利于减少财务风险.至于长期负债的多少,应据其使用情况而定.若其收益率高于资金成本率,负债可多一些.反之,则应尽量少一些,一些企业领导认为,企业是国家的,能借就借,有借无还,管他利息多少或逾期罚息多少.结果,银行逼于收回本息的无奈,只好将借款逾期的罚息由原最低的20%提高到50%,使企业陷入了利息等债务不断增加、资金来源结构严重失调的困镜.

3.做好财务决策工作,当好领导参谋.(1)在国有施工企业向现代企业转变过程中,要做好股份筹资,调整债务比例等筹资决策.在财务允许的情况下,首先要保证银行借款的归还不逾期,并逐步减少银行借款,以降低资金成本.(2)在决策方面,做好承接工程及其他产品销售的决策.根据企业的年固定费用额和变动费用率,工程利润率指标,确定企业的保本工程量,做好承接盈利工程、保本工程、保人工费工程的决策.(3)在资金投放决策方面,要在充分调查研究做好预测的基础上进行开发项目的资金投放;企业的资金要在统一管理的基础上,统筹安排,把有限的资金放在刀刃上,解决流动资金紧张的问题.

4.优化资产配置.企业资产规模的大小,决定着企业的实力是否雄厚,竞争力是否强大,发展后劲是否充足.但是,如果资产配置不合理,尽管资产规模大,也难以发挥作用.所以,优化资产配置应成为国有施工企业致强致富之道,是理财的一项重要内容.优化资产配置包括两个方面的内容:一是全部资产的优化配置,主要是正确处理固定资产和流动资产的比例关系.流动资产和固定资产都是企业进行施工生产的必要条件.承接一个工程,不但需要设备仪器,而且需要投入人力和材料,有的工程还需垫支相当数量的资金,所以必须拥有一定数量的流动资金.固定资产投资,也需要优化投资结构.要处理一些不需用、闲置的设备仪器,购入一些新的技术先进、能提高劳动生产力的设备,以确保承接工作的进度和质量.正确处理流动资产中货币资金、应收帐款和存货之间的关系是优化资产配置的重要方面.施工企业要在市场经济中增强竞争力,不但要有一小部分存货,而且需拥有相当数量的货币资金.目前,国有施工企业的应收帐款在流动资产中占的比例较大,严重影响到施工企业正常的施工生产.

5.固定资产实行分散管理,并制定具体规范.订固定资产的具体管理办法.根据各单位的生产经营特点和生产经营规模将设备仪器固定资产调拨到下属基层单位,并在各单位之间进行平衡调拨,使各单位的固定资产占用保持合理、平衡的占用水平.对固定资产的购建、出售、报废、内部转移、折旧;修理等制订具体的管理办法,把基层单位固定资产保值增值作为考核其业绩的重要指标.固定资产的购建要以完成上交公司的各项任务,并符合控购规定为前提条件.固定资产的出售、报废要符合国家对国有资产管理的有关规定.内部调节使用实行经营性租赁办法,并规定其租赁.固定资产的折旧和修理采取分散核算,对修理费的摊销要制订具体规定,防止修理费的摊销不均衡.

6.实行成本否决,强化成本管理,不断降低成本.首先,制订材料的模拟市场,使基层单购入材料有监督的依据,实际购入高出一定比例模拟市场的,财会人员可不予报销,或采取年材料成本差异总额控制的办法,并与采购员的奖罚挂钩.

7.采取部门费用包干的办法,加强对费用的管理.首先将管理费用分为可控费用和不可控费用.然后,将管理费用的可控费用分配到各部门,作为考核控制部门费用的费用额度,不得超支,真正做到“费用包干到户”.财务费用中银行利息支出占很大的比重,所以财务费用的管理主要做好利息的管理,让它降低到最低限度.为此,应成立一个以企业行政一把手为组长的借款管理小组,加强对借款的取得、使用和偿还的管理,以降低利息支出.

8.不断完善企业内部的财务管理办法.企业内部财务管理办法是财务制度的重要组成部分,是财会人员进行会计核算和会计监督的重要依据.在企业具有财务自主权的情况下,尤其显得重要.合理、科学、完善、可行的财务管理办法,就能为加强财务管理工作客观的良好条件,反之,就会给财务管理工作带来困难,甚至是不可逾越的障碍.因此,为管好财务,企业内部财务管理办法要在制订的基础上不断完善.