国有集团公司财务管理

点赞:3628 浏览:11456 近期更新时间:2024-03-16 作者:网友分享原创网站原创

摘 要 :国有集团的财务管理对集团的长远发展有着十分重大的意义.本文主要阐述了我国国有集团在财务管理中存在的一些问题,并针对这些问题提出几条关于加强财务管理的建议.

关 键 词 :国有集团;财务管理

集团公司财务管理是在提高企业经济效益的基础上,正确处理政府、股东、债权人等各方面的财务关系,同时保证企业财务信息的真实可靠.集团公司由于成员企业众多,内部与外部的经济往来比较频繁,财务管理比单一企业复杂得多,也就加大了财务管理的难度.如何保证集团公司整体经济效益的最大化,完成资本保值增值,也就成了财务管理的一个重要工作.

一、目前国有集团公司财务管理存在的主要问题

1、没有建立起有效的财务风险监测与财务危机预警系统.面对激烈的市场竞争,集团公司风险抵御能力低,决策者对纷繁复杂的市场经济走向显得茫然无措.更重要的是集团公司的发展战略、培植核心竞争力产业、健全及完善集团公司财务管理体制面临或出现诸多困惑,并缺乏强有力的理论支持.

2、财务信息传递不及时,信息质量不高.集团公司由于属下成员企业众多,会计核算水平参差不齐,在财务会计资料的准确、真实、及时以及完整性方面难以保持一致,集团公司财务信息资料收集的难度较大,行业跨度大的集团更是如此.同时,企业账实、账账不符以及虚盈实亏或虚亏实盈等问题普遍存在.因此就造成反映到集团的财务信息与企业实际经营情况存在一定差距,集团的管理者和决策者将无法准确、及时地获取完整、真实的财务信息,造成了决策的滞后,甚至失误.

3、缺乏有效的财务监督体系.我国目前不少的国有集团公司内部结构比较松散,各部门间业务相对独立,不管是集团内部经营活动还是对下属企业的管理都缺乏全面的财务监督.财务控制基本集中在事后控制,而在事前预算和事中控制方面则比较缺乏.未能建立有效的财务监控体系,对重大风险、重大决策、重大事件的管理和重要流程的内部控制等事项缺乏有效的监督.

4、预算编制及执行情况较差.集团公司预算是在各下属公司预算的基础上经过整理汇总得出的,下属各企业预算编制的好坏直接影响集团公司整体预算的准确与否.而且每年的预算都是在年初时编制完成的,近年来,国际、国内形势错综复杂,各企业的经营情况也是千变万化,随时可能对经营目标进行变动调整,集团公司的调整却并不及时.

二、加强国有集团公司财务管理的意义

1.加强财务管理,实现国有资产保值增值,促进财务管理从核算型职能向管理型职能转变

(1)全面实行财务预决算的计划管理职能.预算管理是当今信息经济社会对财务管理的客观要求.预算管理在明确经营目标,协调各职能部门和各环节之间的生产经营活动,控制日常经济和评价工作业绩等方面有着特殊的作用.

(2)建立健全企业内控制度的财务管理职能.作为集团企业的财务部门,为有效防范、化解资产损失的风险,就必须建立健全内控制度.结合《企业财务通则》、《企业会计准则》及相关的财务法规制度,确定集团企业的财务管理制度和规定,加强经营全过程的控制、监督、约束.通过完善的管理机制,使各级子公司资产运作的各个环节都做到有法可依、有章可循、有据可查,全部资产都纳入财务部门管理之中.

(3)切实加强对各级子公司的监管职能.为保证集团企业制定的各项财务制度和财务预决算计划等得以贯彻执行,各级子公司的经营责任考核指标完成是否真实,有否违反财经纪律和财务制度等,必须履行严格的财务监督职能.

(4)保证会计信息真实、完整的会计核算职能.财务部门应根据财政部颁行的《企业会计制度》,制定集团企业的会计核算管理规定,帮助各子公司正确理解和掌握统一会计制度的内容,准确地编制财务报表,对会计数据进行分析,及时向经营者或管理者提出建议,并全面执行《会计基础工作规范》,提高会计质量,保证集团企业会计核算的真实性和完整性.

2.更新观念,参与企业资本运作,发挥财务部门的职能作用

(1)提高财务人员业务素质,增强转轨意识,提高理财工作积极性.改革开放以来,尤其是发展社会主义市场经济以来,与财务工作休戚相关的企业环境,在建立现代企业制度的过程中也发生了很大变化.财务人员要为各级领导提供会计信息,协调内部关系,这不仅要经常关注新的政策法规,拓展知识面,钻研业务,还要通过多种形式的培训,提高技能,增强转轨意识.

(2)完善的财务管理机制,有利于提高国有资产保值增值率.企业的筹资、投资、分配活动是企业财务管理的主要内容.通过对各级子公司的财务监管,防止经营者不通过投资主体的同意,擅自以国有资产进行抵押、担保、拆借资金,造成国有资产流失或承担连带责任,增加企业财务风险,给企业的生存与发展带来意想不到的困难.对企业的经营投资,经过合理的分析和预测,实施有效的财务管理,可使企业获得合理的投资回报期,并将对外投资效益纳入经营者业绩考核;对没有达到预期效益,出现亏损局面,主要经营者必须向董事会作出书面汇报.在收益分配中,由于完善的管理机制,能够保证利润分配合理,提高国有资产保值增值率.

3.准确及时的会计信息,为集团企业的经营者提供企业经营决策依据

财务部门对各级于公司的会计信息数据的归类、分析,可随时准确及时地编制集团企业的合并会计报表.通过对各种会计信息进行收集、整理、加工,可以预测资金运动变化趋势,并作为会计决策的基础,以实现成本最低化、利润最大化和资金最小化的目标.

三、加强国有集团公司财务管理的具体措施

(一)转变财务管理观念,提高集团公司财务管理的效益

1.风险意识与忧患意识的观念.市场经济条件下,市场信息瞬息万变,任何企业的利益具都有不确定性,也都存在着被市场竞争所无情淘汰的可能.国有集团公司要想市场竞争中立于不败之地,就必须有风险意识和忧患意识的观念,加强集团公司的财务管理为中心的各项管理工作.

2.知识效益和人才价值观念.二十一世纪是知识经济时代,专利权、商标权、专有技术和商誉、信息等知识资源和人力资源将成为经济发展的重要资源,它是知识经济时代决定企业在竞争中能否取胜的关键因素,这就要求树立知识效益和人才价值的观念.

3.流量观念.流量是衡量企业经营质量的重要标准.在许多情况下,流量指标比利润指标更加重要.一个企业即使有良好的经营业绩,但由于流量不足造成财务状况恶化,照样会使企业破产.集团公司应该特别重视流量的控制,加强对子公司收支的管理.

4.利润最大化观念.企业生产经营的最终目标是为了追求利润最大化,因此财务管理必须树立利润最大化观念.集团公司为了实现利润目标,必须加强对各成员企业收入、成本、费用、资金等指标的控制,加强对各成员企业利润的考核,确保成员企业利润目标的实现和集团公司利润最大化.

5.以财务管理为中心观念.市场经济条件下,企业经营环境复杂多变,风险越来越大,要确保利润最大化,必须确立财务管理在企业管理中的核心地位,发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用,这也是由财务管理工作的性质和特点所决定的.

(二)推行内部会计控制,确保集团公司财务管理的规范完整

内部会计控制是为了提高会计信息质量,保护资产安全、完整,确保有关法律法规和《企业会计制度》贯彻执行而必须遵循的制度.内部会计控制是形成一系列具有控制职能的方法、措施、程序,并予以规范化和系统化,使之成为一个严密、完整的控制体系.

1.不相容职务相互分离.集团公司就要合理设置会计相关工作岗位,明确各自的职责权限,形成相互制衡的机制就是不相容职务相互分离核心内容.经济活动通常可以划分为:授权、签发、核准、执行和记录.一般情况下,如每一步骤由相对独立的人员(或部门)实施,就能够保证不相容职务的分离,使内部会计控制制度作用发挥.

2.授权批准制.授权批准制要求企业明确规定会计及相关工作的授权批准范围、权限、程序、责任等内容,企业内部的各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任,经办人员也必须在授权范围内业务.授权批准制可以保证集团公司董事会既定方针的执行和限制滥用权力.

3.预算控制.预算控制要求企业加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理.明确预算项目,建立预算标准,规范预算的编制、审定、下达和执行程序.及时分析和控制预算差异,采取改进措施,确保预算的执行.

4.审计控制.对会计凭证、会计帐簿、会计报表进行审计,既是内部审计的一个组成部分,又是内部控制的一种特殊形式.内部审计是在企业内部对各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定既定的政策的程序是否贯彻,建立的标准是否得到遵循.

(三)全面实行会计委派,是加强集团公司财务管理的有效办法

1.集团公司应成立专门的管理机构,管理委派到成员企业的财务负责人.其具体职责有:负责考核选拔将予以委派的会计人员,组织安排他们的业务培训和学习;负责定期听取委派人员的述职报告,研究解决委派人员工作中的疑难问题;负责及时向集团公司董事会汇报反映委派人员在各成员企业的工作环境,保护委派人员的合法权益;负责了解委派人员履行职责情况,按规定对委派人员进行定期考核,提出奖惩和续聘、解聘的建议.

2.集团公司赋予委派人员与履行职责相适应的权力.集团公司董事会应明确委派人员在成员企业的身份定位.我认为以“财务总监”的名义委派比较合适.规定财务总监属于成员企业领导班子成员,全面负责该企业的财务会计工作,参与有关财务活动的决策,并负责组织实施,有权制止任何人的财务违规行为.

3.集团公司保障委派人员在薪金福利等方面的待遇.为了保证委派人员工作的独立性,他们的薪金待遇由集团公司统一考核发放.应根据企业会计核算复杂程度、难度和工作量,确定基本工资;根据实际工作表现确定考核系数发放奖金.这样,既体现按劳分配的原则,又在委派人员中确立优胜劣汰的竞争机制.

(四)严格预算编制和考核,实行集团公司财务管理的科学机制

1.全面预算的功能.全面预算不是一种单纯的管理方法,而是一种管理机制.全面预算的根本落脚点就在于通过全面预算来代替日常管理,使全面预算成为一种常效的管理机制.全面预算编制不论采用自上而下或是自下而上体制,其决策、指挥与协调权都集中在集团公司董事会手中.预算的执行由各成员企业负责;监督权力由内部审计机构来行使,从而形成独立的权力间的制衡系统.

2.全面预算编制项目.集团公司的全面预算项目包括成本费用预算、收入预算、资产负债表预算、利润及利润分配表预算、职能部门费用预算,更重要的财务动态指标的预算,它是全面预算的核心.动态的财务指标有简单指标,如净利润、管理费用等,这些指标从会计报表中可以直接得到,它提供是会计信息;而有些指标是复合的,如投资资本回报率(ROIC)、资本金回报率(ROC)、流量(FCF)、息税前营业利润(EBIT)、有息负债率(DR)等,需要经过静态财务指标对比分析计算才能得出,它体现出的是财务信息.只有会计信息和财务信息综合反映在全面预算中,集团公司才能准确把握利益最大化的目标,准确把握财务状况和获利能力,准确把握财务战略的方向.

3.全面预算编制过程与调整.集团公司董事会通过全面预算编制方案后,及时向成员企业下达.为便于部门汇总,由财务部门统一制作预算表格、软盘下发.为防止各成员企业在理解上产生歧义,财务部门要专门召开一次预算布置会议,对预算原则和要求逐条讲解.

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4.下达目标责任书.各成员企业的预算达到集团公司董事会的要求后,集团公司董事会下达预算批准书.批准的预算要以目标责任书的形式出现.目标责任书应明确主营业务营业收入、营业利润、净利润、管理费用、财务指标等内容.

5.全面预算的执行与考核.为了检查全面预算的执行情况,分析考核全面预算的执行结果,由审计部门作为牵头,财务部门、人事部门分工协作.审计部门考核财务指标完成情况;财务部门考核财务基础管理工作,负责解释个别指标调整原因;人事部门负责将考核结果与各成员企业的经营管理者的任免、升降、奖惩以及与各成员企业的工资、奖金挂钩.

(五)会计监督与审计监督相结合,是集团公司财务管理的长效机制

会计监督是对集团公司筹资、投资、税后利润分配等财务管理活动的监督,它建立在财务管理之上,是集团公司财务管理活动的自然延伸,是集团公司不可缺少的财务管理的组成部分.如何对集团公司的财务管理进行有效地管理和监督,以保证集团公司健康迅速的发展壮大,我认为是亟待需要解决的问题.国有集团公司投资主体是国家,各级国有资产管理部门履行对国有资产进行监督的职能.除此之外,集团公司负有对所经营的国有资产进行监督的责任.在实践中我深深地感到集团公司的内部会计监督和审计监督是加强集团公司财务管理的长效机制.

根据国有集团公司的实际情况,为保证审计机构成为有威慑力的强力部门,它必须直接隶属于集团公司董事会.集团公司若没有内部审计机构和相关工作制度的完善,就不可能有财务监督工作的完善.


集团公司的内部审计监督实际上是对会计监督的再监督,并有其独特的审计方法,即重点审计与一般实际相结合,全面审计与专项审计相结合,内部会计控制审计与经济效益审计相结合.它能有效地防止成员企业经营者串通财务人员查重,维护国有资产的安全、完整,使国有资产不受侵犯,同时维护集团公司整体的利益.