连锁商业集团的财务管理

点赞:20407 浏览:93680 近期更新时间:2024-02-06 作者:网友分享原创网站原创

近几年,家乐福、沃尔玛、好又多、麦德龙等大型卖场不断扩张,在短短的10年时间里,这些外资商业零售企业的规模已经占居国内零售企业的前列,在竞争最为激烈的大型商业企业中,外资控制的份额更高达80%.随着全球经济一体化进程的加快和我国加入世贸组织时对开放外资零售企业投资期限的承诺,国外商业连锁企业将会以更快的速度、更大的规模进入我国二级和市场.按现有形势发展,在商业零售行业,将很有可能在某一地区或某一领域出现相对垄断的外资零售企业.如果国内商业零售企业在近几年不加快发展并提高管理水平,则会面临很大的威胁.本文就商业集团公司在信息化时代下如何做好财务管理的部分问题进行讨论.

一、建立、健全适合连锁商业企业发展的财务控制系统

1.建立、健全统一的财务核算制度

商业集团在执行国家颁布的《企业财务制度》和《企业财务通则》前提下,必须制定与本公司实际情况相适应且非常具体的内部财务制度,保证本公司下属所有经营部门的核算口径一致.零售企业的核算可以说是比较烦琐的,其特点是单据处理工作量大、负债经营、权责发生制原则执行困难、核算科目及项目非常明细等,因此总部需要对公司收入、成本、费用项目中可能发生的相应业务做出统一的规定,让每位负责财务核算的会计人员按总部规定的方法进行收入、成本、费用明细核算,保证整个集团公司内各核算单位的核算口径一致.这些同一口径的数据也是集团总部对各个业绩和非业绩部门的经营和管理成果进行横向和纵向对比分析的基础.

2.建立、健全内部考核和评价管理体系

现代企业一般在每年年末对当年的财务预算执行情况作全面的分析,在此基础上,公司总部财务、计划部门和门店对下一年的企业目标进行研究,然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充,编制财务预算初稿.这里的操作模式一般是:收入类指标和不可控费用(如折旧、开办费、租金)作为固定预算的形式下达,可控费用(如物耗、包装费、损耗等)采用与销售收入挂钩的费用率来进行弹性预算,半可控费用(如事业性收费、招待费等)作为分阶段性的管理指标来下达,各项财务指标根据各个门店的具体情况(门店竞争、位置、面积、增长潜力等),逐步分解到各个门店及其他业绩部门,最后报总经理审批通过后下达执行.

这里强调一点:即整个预算制定过程受人的主观判断影响较多,在实际执行过程中,有可能出现预算与实际相差甚远的情况,例如年中某门店附近新开了一家竞争门店,则该门店一般会组织多场大型而很有力度的促销活动来打压对手,这样,该门店的广告促销费用将远超过其预算.这种情况下,我们一般采用“权限管理”的方法处理.所谓“权限管理”就是在预算基础上,对于投资项目、预算外的费用开支、资产购置、意外事件处置等不可预计的费用设置审批管理权限,在总部或片区单列计划支出,不作为考核门店业绩的依据,以确保在外界条件变化情况下,整个财务预算体系仍然可以正常执行.

财务预算在执行过程中,要突出预算的刚性,管理的重点是落实过程控制.财务部门要及时掌握经济运行动态,发现情况及时查找原因,提出解决问题的方法,严格落实总部制定财务预算考核的经济责任制.

同时,我们强调:恰当的能力评价方法对各门店或部门第一责任人的能力评判也是很重要的,公司总部固然要按制定的预算考核方案执行,但对一个店长或部门主管的评价不能一概以预算的完成率来确定,还必须制定一系列的管理指标来进行评价,例如与去年同期业绩对比、门店今后业绩增长趋势、顾务、库存周转率、卖场布置、团队建设、后备人才培养、外部环境关系协调等等一系列量化的指标来综合评判一个主管的工作、经营能力.

3.建立、健全适合本公司的内部财务控制体系

这里我们建议企业应该推行标准化管理,首先在集团公司已建立和健全企业规章制度的基础上,侧重两个方面的管理:一是岗位责任要求清晰,要明确规定各个岗位的工作内容、职责范围、要求,以及部门与部门、人员与人员间的衔接关系;二是操作流程要规范化,无论是大的项目,还是小的费用开支,都要规定操作流程,明确审批权限.而在制定岗位职责和操作流程时,必须充分考虑内控是否完善.其次是加强和完善企业监督机制,对企业各部门、人员执行规章制度的情况进行监督检查,要制定相应的考核办法,奖惩要与个人工作业绩、怎么写作质量和遵章守纪等情况挂钩,保证经济业务正常安全运行.第三是建立内部审计管理制度.由于集团公司下属的门店众多,故各分支机构的核算方法、流程的执行是否到位,必须由集团公司内部审计部门进行日常管理、抽查、专项审计、半年度和年度效益审计等措施来考核.通过对财务人员的监管,保证集团公司财务达到标准化,保证集团公司核算体系和流程得到强有力的执行.


这里我们还要强调“重要项目报告制度”的执行问题,这里的“重要项目”主要是指大额费用开支,报告的目的在于控制.因为各门店都是独立核算单位,为加强对其管理,集团应规定凡在预算外的大额开支一律报总部审批;预算内凡属于总部监控的费用如媒体广告费、大额维修费、大型促销费、耗材等,根据公司《费用管理办法》中规定的程序上报,经总部同意后列支或通过统一招标方式采购并配送;大额维修和固定资产购入需通过内部审计后方可支付款项.

二、建立资金集中收付管理制度

1.总部统一调剂使用与授权使用相结合

各门店资金由总部统一筹措、集中管理、统一调剂使用.门店采购鲜活商品和其他保管期短的商品,需提前向总部申请备用金,经总部同意后,由总部直接调拨到门店的备用金账户,采用方式支付给供应商,其他在本地采购的货款和费用,由财务部门在网上银行提交支付单据,由总部审核后支付,其他情况未经总部同意不能动用银行存款;门店的营业款,无特殊情况下,必须按时存入指定的收款账户,未经总部批准不得擅自动用.

2.建立不同层次的货款结算流程

由于连锁商业属于高负债经营行业,企业应该根据自身的经济实力和供应商的承受能力,在不影响商品采购和公司信誉的前提下,设计一套切实可行的结算政策,结算时间要尽可能的延长,财务部门收到供应商税票后需要一定时间进行复核和,以保证供应商的货款能够在约定时间内支付,在供应商面前确立公司良好的财务信用及商业信誉.

3.建立内部网上银行制度

大型企业集团应该考虑开发内部网上银行系统,由各门店财务在内部网上银行提交付款单据,由内部银行自动将各地区提交的付款单据汇总成一笔并生成商业银行的付款单据文本, 再导入商业银行的网上银行支付.这样既可减少资金在各地分散沉淀,又可以节约大量的汇款手续费.

4.集团公司做好资金理财业务

商业销售最大的特点是货币资金流量大,货款一般实行约期付款方式.所以,企业从上次付款结束到下次付款期间,资金始终会有短时间的沉淀过程.当连锁门店发展到一定规模时,可短期运作的资金量会相应增加.门店应该在总部指定的银行户头、,实行收支两条线管理,门店每日必须将销售货款全额存入指定银行,不得坐支营业款,同时,总部每日通过总部销售系统及网上银行了解门店资金情况,通过网上银行采用主动收款方式,将各门店账户多余的资金实时划回总部,这样总部就有一笔可观的流动资金在总部账户里周转,通过银行理财专家进行专业的理财业务组合:(1)资金余额超过库存限额,就自动偿还贷款,资金不足时,随时在银行信用额度内的贷款支持;(2)与银行签订在一定额度内按通知存款计息的协议,普通存款账户上的资金一般是按活期存款计息的,而通知存款利息比活期存款利息率高一倍以上;(3)向供应商支付货款要多元化发展,鼓励供应商使用银行或商业承兑汇票方式结算;(4)向优质、信誉好的供应商提供资金怎么写作.对于在本公司有足够货款的供应商,保证公司利益不受损失的前提下,采用为供应商提供贷款担保、借款、提前结算等方法收取怎么写作费,为供应商解决资金短缺的困扰,实现与供应商双赢的结果;(5)与银行谈判减免费用,如门店与总部之间资金调拨手续费、异地取款和付款手续费的优惠等.

三、对重点合作品牌商品的管理

优质商品是连锁商业经营的灵魂,是获取利润的主要手段,商业行业有一个不成文的“二八原则”,即20%的商品产生80%的销售收入及利润,因此财务部门有必要介入重点合作品牌的管理工作中.这里的重点合作品牌并不仅仅是指驰名品牌或非常畅销的品牌,而且还包括与本企业签订重点合作(或称战略合作)协议且合作条件优于其他商业企业的品牌.财务部门通过收取的各项费用、销售毛利额等数据来综合分析该品牌的销售业绩及绩效,对各重点品牌做出客观的评价,以便做出增加或淘汰的决策.

四、建立计算机财务分析和管理系统

1推行会计电算化联网管理

目前的商业企业不再是孤立的、单一的卖场,而是一种以集约、连续、跨地域经营为特色的卖场.在商业集团达到一定规模后,必须购置远程网络版财务软件,并由财务软件公司提供相应技术参数,保证各门店POS零售业务系统与财务软件进行对接,POS零售系统的各项数据能够导入到财务系统.门店财务数据保存在总部,随时可以查看.检查的内容根据需要可以是财务会计核算的全部信息,也可以是某一方面的信息;在检查中发现问题及时提出改进意见,从而提高管理效率,增强会计管理的广度和深度;为公司所有门店提供统一的账务系统和核算模式,为企业实现全国连锁在财务管理上提供技术保障.

2.建立财务信息互换中心(财务MIS系统)

对财务部门内部而言,由于连锁门店量多面散,总部经常有很多信息需要及时通知门店;同时,门店也有许多信息需要反馈给总部.因此建立一个高速、便捷的双向信息交流平台即财务MIS系统是很有必要的.在这个MIS系统中总部和门店之间、门店和门店之间可以进行直观的点对点信息交流,或者通过“明视通”可视召开财务例会,这对于解决连锁企业内部往来业务的核销,解决相互之间的账务问题很有帮助.

对外而言,这样的一个MIS系统,拥有对外的接口,通过权限的控制,让企业的领导者或其他部门从中了解他们感兴趣的报表和数字,以便他们可以在第一时间了解情况和做出决策,同时将他们的要求及时反馈到财务部,让财务部能迅速提供资料或做出账务处理.

3.建立费用资金电子审核系统

由于实务中连锁商业门店存在地域的分散性和总部资金集中管理的特性,在门店需要用款时,由于离总部太远或总部有权签字者外出,经常会影响审批的工作效率,同时也不利于总部财务的资金预算安排.利用电子审核系统则可以避免以上矛盾.审批人无论在何时何地均可以登陆系统,采用电子签名方式,审批通过即可把相应的“单证”流向财务部,财务部根据“单证”上的期望付款日安排资金统一支付,这就增强了用款的时效性,便于财务的资金安排和资金的预算管理.

五、加强门店绩效管理,做好财务决策和建议

对经营绩效好的门店,在除了门店码头、竞争环境等客观因素外,财务部门应就其内部管理方面的优秀经验和技巧做出深层次的财务分析,向集团内各门店进行经验推广,以提升其他门店经营业绩.

对经营业绩较差的门店,应及时深入到门店去调查核实,除经营中出现的物流、商品组织、设备老化、位置等原因外,应专门分析费用超支的原因,站在财务管理的角度寻找出可能降低可控费用空间的方法,做出客观的分析和建议,对于确因地理位置不佳,综合毛利额比变动费用还要少的门店,应综合相应情况,向公司决策层提出放弃该门店经营的建议.

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要的来源,因此支持并鼓励连锁商业集团发展也日渐成为各级政府的共识.作为商业企业财务工作者,有责任防御外资连锁超市集团的扩张,振兴民族连锁商业集团,充分发挥财务管理的专业优势,为企业的发展做出应有的贡献.

连锁商业集团的财务管理参考属性评定
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(作者单位:湖南省湘潭市步步高商业连锁股份有限公司)