房地产行业财务管理的几大特点

中图分类号：F276 文献标识：A 文章编号：1009-4202(2011)10-000-02

摘 要 房地产行业作为国民经济中一个重要的支柱行业,既有着它不同于一般工业企业,又有着与商贸企业不同的特点.也正因为此,很多国家都在企业统一的会计准则以下,对这个行业又再单独行文制定行业会计制度.一家房地产企业,对内有管理需要,对外有财税监管需求,作为一名房地产企业中的财务人员,如何把握这些要求,如何掌控好财务全局,笔者总结了以下4个方面的特点,并试图找到比较好的解决办法.

关 键 词 房地产 财务管理 财务管理特点

一、会计主体架构的不同

房地产公司因为项目产品属性特别（属不动产）,一般按项目所在地设立分(子公司),税收上主要是受营业税纳税义务的影响（在不动产所在地产生营业税纳税义务）,属产品型子公司,公司在当地因土地储备量的不稳定而在主体上具有不可持续性,寿命期与其所属的管理母公司不同.这不同于工业企业设立的营销型子公司或生产型子公司.

二、成本管理控制的不同

房地产公司对于项目产品的开发建设主要是依靠发包来完成的,也就是主要是委托“生产”完成的,一些项目的施工和设计单位多达上100家,工程产品设计和建设很个性化,成本核算管理往往采取的是“吸收法”,成本数据取得具有分散性和不确定性,基础成本信息数据完全依赖于外部,因此造成公司在工程质量管理和成本控制上具有间接性,财务的成本控制有时显得“隔靴挠痒”,成本管理不具备良好的可控性.同时又因为产品的多样化和异质性,使标准成本法的应用和历史成本的参考都失去了应用的意义.这些不同于工业企业“推进法”的成本核算管理,也不具备工业企业成本管理上良好的追溯性和标准成本法应用的土壤条件.

三、税收管理节点的不同

房地产公司的产品建设周期短则几个月,长则三五年,且纳税金额基数很大,因此在税法定义上将纳税义务一律提前到实收款环节,且较为严格,如：营业税按预收款产生纳税义务,土增税按预收款预征,所得税按预收款预计毛利率预缴所得税等.又因房地产建设涉及行业诸多,取得的种类繁杂,造成房地产公司的税收管理风险较大.房地产的税收管理节点因此而贯穿房地产开发的整条环节,从拿地、立项、工程支付、预收款、竣工结算,一直到完工交付之后的土增清算和所得汇算.涉及的税种达10种之多,可筹划的空间大.而工业企业一般税收节点较少,流转税具有一定的转嫁性和间接性,纳税资金占用成本较低,税收筹划空间较小.

四、资金和融资管理重点的不同

房地产企业的资产管理重点在开发成本,负债管理重点在应付款和长期借款.相比较工业企业,房地产占用资金规模更大,占用资金周期更长（动则一二年以上）.主要的资金核算和管理在于长至三年五载的直接成本投资和应付款结算,也因此房地产公司一般都单设有“成本控制”部门负责更前端的成本审核和付款结算.筹资方面,一般利用在建工程抵押等贷款手段,主要是长期融资,且融资工作呈长态,融资成本在产品成本中占比比较高.而工业企业注重存货周转效率,重点在应收信用管理和存货管理上,融资方面多用设备厂房抵押和仓单质押贷款以满足流动资金需求,一般融资次数较少,且融资成本较低.

综观以上内容,房地产行业相比较传统制造业有着它很多特殊的地方,针对以上特点,房地产企业起码可以在以下方面挖掘财务工作的潜力：

1.机构设置：在会计主体的设置按每一个开发项目设立,并一般设立为分公司性质,这样可以采用企业所得税总分机构汇总形式,利于总分机构之间税负优惠的转移.财务组织上可以总部外派财务人员控制和建设,这样更易于管理.

2.成本管理：房地产开发项目的直接费用比率下降、产品多样化及异质性等这些特点符合作业成本法的应用前提.如：前期工程中的桩基测试,成本动因可以追溯到本项目工程的“桩基个数”,这样一个作业中心可以在不同项目工程中找到共同点,从而使不同的项目产品成本具有一定的可比性,提高成本管理水平.通过对作业成本的计算和有效控制,克服传统成本法中间接费用责任不清的缺点,并且将以往不可控的间接费用在ABC为可控.作业成本法还可以很好的与房地产开发流程相结合,如：将前期工程中又分为勘察费、设计费等各个作业中心,然后进一步再将勘察费分解为桩基测试和沉降观测,并寻找它们发生的成本动因.利用这样一种解剖“麻雀”的办法,使财务人员的成本控制工作深入到工程技术等建设一线,使财务成本管理工作不再只停留在“隔靴挠痒”的阶段.

3.税收管理：房地产税收节点管理要贯穿“资金成本”和“税收筹划”的意识.在营业税等流转税方面,要集合营销部门,利用前期框架合同以及正式的预售合同中的条款,尽量在网签之前将客户收款做到“其他应付款-诚意金”中去.并就开具时间等与客户之间进行统一界定,在取得预售许可证并签订正式商品房销售合同之前,将营业税节点控制和会计核算当中“其他应付款”和“预收账款”之间的转换完全同步和一致,这样一方面防范税务风险,一方面也将使财务内部开票稽核具有可控性.在土增税方面,争取利用现行政策取得优惠的预征率,对各项目的开发间接费用进行项目之间的预先统筹安排,以增大清算项目的成本扣除数,降低土增税级差税率.加强与项目部和营销部的配合,掌握好竣工和销售的节奏,尽量将清算的主动性掌握在自己手中,避免被动清算的局面（税局三种通知清算的状况）.这些都能起到要么少纳税、要么推迟纳税减少资金占用的效果.所得税方面,争取向税局拿到较低的预征毛利率,并结合会计确认收入的时间,控制好汇算所属年度的收入和成本费用配比,采取加大期间费用或公司间转移期间费用、将有扣除限额规定的费用转为不受限费用入账等等手段减少税收.另外,还要与各项目当地税务局建立长期对话机制,早用活用一些有利于自己的税收条文.总之做到：专业筹划、对内合同、对外勾兑,合理合法.

4.资金和融资管理.财务要做好资金管理就必须参与到开发建设的各个环节中去,处理好业主单位、设计单位、承包单位、监理单位和政府部门的平衡关系,并在防范各方面违约风险的基础上,挖掘出资金成本最低的一套财务管理模式.一方面“应收早收”,及时研究利用国家最新金融和资本市场政策,充分利用在建工程抵押、应收账款质押贷款,并积极开拓利用内部集资（200个借贷单位以内不为非法集资）和银行信托贷款等,控制好资产负债率（所得税上利息扣除有关联方借贷不超注册资本2倍规定；银行也对自有资本金有最低限额要求等）,使公司的加权资金成本最低,股东权益最大化.另外一方面“应付晚付”,加强与成本中心、项目中心等前端部门的配合,控制好付款节奏,利用多种如远支、银承等付款手段,在没有违约成本付出的情况之下,晚付晚达,减少公司资金占用成本.对分子公司的资金管理方面,未来可建立统一的资金平台和加强银行账户管理,利用第三方银行机构实现集团网银账户集成划拨和资金权限分级管理,从而实现“收支两条线”的管理,“收”有网银“集团上收”,做到无资金沉淀；“支”有网银“集团划拨”,预算内开支,避免资金流失.

5.预算管理,首先从建立公司统一的内控机制平台做起,主要是突破各部门分块建立内控的局限,建立公司高层面的内控制度,将各分子公司、各项目和各中心有机的拉到几条纲和一张网上.在建立起统一的内控平台和流程上,全面预算就自然而上,很快将成为公司管理的利器.全面预算能有效减少管理层级,减少公司间和中心间的沟通转换成本,提高管理效率.