企业失败项目资源再配置:一个文献综述

[摘 要 ]企业失败项目资源再配置问题是当前理论界与实务界迫切需要研究的一个重要课题.从失败学、失败项目以及资源配置角度进行了相关文献梳理,提出了进一步研究方向.

[关 键 词 ]失败项目资源；再配置；文献

[中图分类号] F270［文献标识码］ Ａ

[文章编号] 1673-0461(2008)06-0027-04

企业失败项目资源再配置问题是当前理论界与实务界迫切需要研究的一个重要课题.关于企业失败项目资源再配置相关的研究主要围绕失败项目与资源配置两方面展开.

一、失败项目有关研究

近年国内外学者和实业界对失败项目的研究主要是从失败学、失败的决定要素、如何预防项目失败以及项目失败后的原因分析等方面进行的分析.

1.失败学的研究现状

失败学首先由日本大学教授烟村洋太郎2000年提出[1],作为一门新的学科,最近几年才逐渐受到理论界的重视.2002年12月日本成立了一个专门的研究机构进行失败问题研究,通过搜集土木、机械、材料、化学等领域发生的事故和失败事例,建立数据库应用在研究开发、生产管理等方面,初步构建了失败学的基本框架[2].作为管理学一个新的分支,失败学主要依托系统可靠性工程、工程技术科学、管理科学、社会学、经济学、法学、行为科学等学科,采用逆向思维方式,从揭示潜藏于事物中的不协调因素出发,研究导致失败发生的路径和风险源,从而提出避免失败的方法.

尽管关于失败学的研究已经受到普遍的关注,但目前的研究主要停留在就事论事上,如具体在教育、心理学方面的应用等,还没有上升到理论的高度,更没有在实践中得到充分的应用,还没有成为一门成熟的学科.目前,国内学者关于这方面的研究,主要运用运筹学知识,总结失败学的经验,以进一步完善失败学[3].

2.失败的决定性要素研究

Gall从系统理论角度描述失败.他认为,一个系统失败的标志是“未能有把握地失败”,即无法从失败中学到任何有用的东西.Ford将这一定义发展为“最终失败”,指由于欠缺达到目标的资源而不得不终止现行工作.Lane 和Schary从业务经营角度将“经营失败”定义为现有业务被卷入法律纠纷或现有经营方式可能自发地导致损害债权人权益的行为.此后,Chen 等人又分别从国家和地区两个层面对此定义进行了深入总结[4].但该定义偏于金融角度,其衡量指标也是一些利率、私人投资占GNP 比重之类的财务指标.

Whetten首先关注组织失败[5],随后许多学者从不同角度进行了相关研究.这些研究分别从导致失败的原因、失败的结果和过程等不同角度进行.Cannon 和Edmondson(2005) 认为,组织失败包括大失败和小失败.组织不仅要从大失败中吸取教训,而且要从日常的意外中获取有用的东西,才能证明组织从失败中学习的能力.另外由于组织具有技术和社会双重属性,其分别从技术和人际间交流两个角度入手,将失败的原因归结为技术系统和社会系统两大方面.Sheppard 则从战略选择的角度研究组织失败,认为大多数失败源于高层管理团队对于战略的自满自得[6].Mellahi 和Wilkinson则整合了一个组织失败决定性因素的框架[7],框架将组织失败的决定因素归为环境因素、生态因素、组织因素与心理因素四类.

3.项目成败标准的观点及其评价

项目管理的通常定义为：应用各种工具与技术指导各种不同资源的使用,以求在时间、费用和质量的限制条件下完成一件复杂的任务.因此传统的项目管理其成败标准以铁三角标准（时间、费用、质量）来衡量.这个定义已经存在了50 多年,其间也有一些发展.例如,有人认为项目管理是一个项目的各个方面的计划、组织、监督、控制以及所有涉及其中的人对于在满足时间、费用、质量的标准下安全地完成项目目标的追求过程.也有人认为,项目管理是一种特殊的管理技术,即在一个简单的责任点上计划和控制项目.虽然对于项目管理的理解有了一些新发展,但其成败标准一直以来仍旧是时间、费用、质量的铁三角标准,并被一直广泛运用.在现实生活中,人们对于项目成败标准的意见却有分歧.实际上,不同的项目利益相关者(开发商、承包商、股东、用户等) 对项目管理的期望及要求是不同的.李立江、池重（2006）认为,对项目成败标准进行确定,要从微观和宏观两个方面统筹考虑和确认,不能顾此失彼.项目成败最终决定于社会满足度,小的项目满足公司、顾客的需求,大的项目满足社会利益需求,就是成功的,否则就是失败的.

4.项目失败的原因研究

Rick Dove认为失败项目有“消耗了资源但没有获得可接受ROI的项目”以及“消耗了资源但没有实现预期目标的项目”两类.他对以上两类失败项目的原因进行了分析,认为项目失败的原因主要和“价值提议（value presentation）”相关.有效的价值提议包括可实现的价值和确保价值实现的决策过程.通过构建个人决策行为和集体决策行为模型来说明价值提议对防止项目失败的有效性[8].

Barry Boehm作为南佛罗里达大学软件工程中心的董事,经过对大量项目的调查总结,认为“项目终止与项目失败有所不同”,项目终止的原因主要有不完全的需求(13.1%)、缺少用户支持（12.4%）、资源缺乏(10.6%)、不现实的冒险(9.9%)、不断变化的需求(8.7%) 等.项目及时终止可以避免项目失败,同时可以对终止后的项目资源重新进行利用[9].

英国学者亚德利在他所著的《IT项目成功交付的秘诀》中认为：IT项目失败的原因不仅仅是技术问题,而且还是商业问题,需要许多人的共同理解、承诺和支持.如果组织内的商业和IT策略不能实现并相互支持,那么所有事情很快就会变得很糟.

梁景茹（2006）在《饱受实施的困扰 如何评判ERP的成功与失败》认为,ERP的失败的判定其实很简单,ERP的实施在约定的时间与阶段内没有完成,即ERP系统中没有用户就意味着ERP的失败.要评判ERP的成功与失败还要从投资的期望谈起,如果将ERP作为一项投资来看,就要用投资是否能够回收来分析,即用ROI进行分析,如果将ERP作为一项管理工具来看,就从应用的感受来评判.因此不同的ERP项目就有了不同的评判重点.

刘杰（2004）根据自己多年参与企业ERP项目改造的经验,总结了ERP项目失败的因素有7个,包括大多数企业没有真正了解ERP、企业选型过分求大求全、企业高管对ERP的认识和支持力度不够、企业本身的基础较弱,难以达到ERP的要求、企业对实施合作伙伴的情况不太了解、企业对ERP的要求太高、项目人员管理和后续资金支持不足等.特别分析了企业高管对ERP的认识和支持力度不够是ERP项目失败的重要原因,实施 ERP 系统是企业业务流程整合与系统实施并行的过程.因为E R P 工程是企业的“一把手工程”.为了达到ERP项目的高质量,ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间.要求高层管理人员,特别是“一把手”要了解ERP实施对财务、采购、生产、人力资源等关键管理领域的变革,能预先判断变革的阻力,主动寻找出企业现有管理的长处和短处,用科学的管理模式改造企业自身管理缺陷.同时,要善于辨别管理咨询方案、业务流程重组的有效性,对管理变革的成本和收益进行分析,稳妥地对ERP实施过程进行控制.

涂振涛在《项目失败原因研究》中综合运用市场营销、整合营销传播、业务流程重组、信息管理、管理经济学、信息经济学与博弈论等知识对CRM（Customer Relationship Management）项目实施失败率居高不下的原因进行了较为深入的分析,认为CRM项目失败的主要原因是在管理认知、对CRM技术认知、CRM项目管理方面、CRM项目执行方面以及CRM项目营销方面都存在一定原因[10].

也有人将范围管理的思想引入到预防项目失败的管理中,认为如果你不确定你在进行的是什么,以及你所进行的项目的边界在哪里,你就根本不可能成功.管理项目范围是项目管理里最重要的一部分.但是,如果你没有很好地定义项目范围,那么管理项目范围几乎就是不可能的了.苑金生（1996）、梁宗念（2002）结合实践经验,认为投资项目失败的原因从资金不能及时到位而且使用分散,不能保证重要项目的使用；投资项目市场预测不准,信息不灵,造成投资项目夭折；项目论证不科学等,据此应从宏观、微观各层面进行工作的改进,以减少失败项目的增加.

二、资源优化配置相关研究

在国外,欧美发达国家在企业资源优化配置技术的研究上一直走在前列.国外的资源优化配置技术主要分为资源优化管理技术和资源优化配置单元技术.在资源优化管理技术上,早在1957年美国就建立了生产与库存控制协会（APICS）,传播生产与库存控制原理与技术的信息,提出了 MRP（物料需求计划）.随后在 MRP 基础上提出并发展了 MRPII（制造资源计划）,从整体优化的角度出发,通过运用科学的方法把企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节实行合理有效的计划、组织、控制和调整,连续均衡地进行生产,并根据实际情况,最大限度地降低各种物料的库存量,消除生产过程中一切无效的劳动和制造资源,进而提高企业的管理水平和经济效益.与此同时,在日本发展出了JIT（准时生产）系统.20世纪90年代初美国的著名咨询公司Gartner总结了MRPⅡ的发展趋势,提出了ERP(企业资源计划)的概念,更加广泛地包括了企业全部管理信息和供应链的内容.从20世纪 70 年代起,国外以上述的概念原理为指导,与计算机技术、管理科学相结合,开发了不少MRP、MRPII、MIS 等方面的产品（如SAP公司的R2、R3系统、Oracle 公司的Oracle系统等）,其应用也从离散工业向流程工业扩展,至今其的功能还在不断增强、完善与扩大.

1.资源有限网络计划

在一个工程项目中,由于企业资源有限,网络计划中工期和资源的限制是计划安排的主要矛盾,如何在规定工期和有限资源条件下合理安排进度计划,是工程项目管理和任何计划管理的基本目标,也是项目管理人员和计划工作者面临的最常见而又相当棘手的问题.目前,解决这一类问题的方法已经很多,有整数规划、分枝定界等解析法；也有以最小时差、ACTIM 方法为代表的启发式方法.

2.工期――资源优化的方法

工期――资源优化的方法分为“工期固定,资源均衡”和“资源有限,工期最短”的优化.

（1）“工期固定,资源均衡”的优化.在工程施工中,初始网络计划的资源需要量曲线往往波动很大,给物资供应部门带来了很多不便.在规定的工期内,使网络计划的资源曲线波动很小,每天的资源需求量较为均衡,这就是“工期固定,资源均衡”的资源优化所要解决的问题.“工期固定,资源均衡”的优化方法是“削峰法”,这种方法首先寻找出资源供应量的最大部分,利用非关键线路的时差,逐步从最高部分削低,使之趋向均衡.

（2）“资源有限,工期最短”的优化.根据工期目标对工程项目进行任务分解,确定各工作之间的逻辑关系（由施工顺序和组织关系而定）,编制施工进度计划（最好是网络计划）及相应的资源计划.当单位时间资源需用量超过某种资源限量时,保持事先确定的工作之间的逻辑关系不变,通过对工作时差的利用,改变某些工作的开始时间,对原进度计划进行调整,即：“在满足资源限制性条件下,从若干可行的调整方案中,寻求使工期增量最短的最佳方案（最满意方案）的过程”.

3.资源分配的主从对策理论与模型研究

资源分配是经济管理中的一个核心问题.近年来一些文献如Shimizu[11]、汪寿阳[12]、杜纲,顾培亮[13]基于Stackelberg主从对策理论的基本思想,将资源分配问题归结为一个具有主从结构的两级(或多级) 优化模型.模型的上级是上级决策者（leader）的分配优化模型,下级是N个下级决策者(followers) 在上级所分配资源下的行动(如生产) 优化模型.上级根据下级行动所产生的效益(如生产利润) 来决定最佳的资源分配方案.这种模型框架比较合理地描述了资源分配的过程,从定量的角度较好地解决了资源最优配置问题.Shimizu对这种模型的最优性条件及解法进行了研究,汪寿阳则着重讨论了引导下级报送真实效益信息的激励策略.杜纲、顾培亮基于下级决策者处于不同等的地位研究了资源分配问题的层次激励模型[14].

4.多项目资源配置问题研究

随着企业内部的任务日趋项目化,越来越多的企业采用“按项目进行管理”的方法来应对企业外部环境的快速变化.越来越多的企业面临多项目管理的挑战.在多项目并行实施过程之中,项目之间在资金、时间、人力等资源方面往往存在即共享又竞争的关系,多项目间资源配置的合理与否直接影响各项目的进度和完工质量,关系着各项目成败.因此,如何优化资源在多项目间的配置,确保企业内部各项目的有效实施,是企业多项目管理面临和必须解决的核心问题.

在多项目资源配置这一研究领域,目前国内外一些专家、学者相继提出了一些比较好的方法.这些方法为多项目环境下资源的配置提出了有效的建模和求解途径.郑敏等针对多项目间的资源优化问题,研究指出企业内部资源的调动受到企业组织结构的约束和限制,合适的组织结构将有助于企业资源优化工作的开展和落实[15]；Williameast等人研究了多项目背景下,通过资源优化配置实现各项目的总成本最小的数学模型,并运用遗传算法进行求解[16]；Ghomi运用排队论的方法建立了多项目间资源分配的模型并给出了具体的算例[17]；杨雪松等利用关键链项目管理(Critical Chain Project Management, CCPM)的三大管理机制,分五个步骤建立关键链多项目管理方法(Critical Chain Multi-project Management)[18]；谈烨等建立了多项目资源优化配置的两层决策模型,检测定多项目间的每个活动只涉及到一种共享资源,建立了求解各项目工期超过之和最少的两层决策模型及算法.上层模型用于求解各项目工期超期最少,下层模型用于求解一定资源条件下每个项目的最小实际工期[19][20]；廖仁等在求解多项目之间资源分配问题时通过把多个项目合并为一个大的项目,合并的方法是将多个项目的网络图通过首尾各加一个虚拟任务联结成一个网络图,在此基础上给出了多项目资源分配模型及其算法[21][22]；寿涌毅检测定多项目间的每个活动只涉及到一种共享资源,通过将多项目间的资源分配问题转化为一系列独立的网络最大流问题,通过运用一种新的拉格朗日算法,给出了求解多项目间资源冲突的模型及算法[23].随着现代科学技术的发展和进步,随着数学领域、计算机领域、现代管理科学领域的成果不断丰富和完善,围绕完善和解决企业多项目资源配置这一重要问题,如何提高多项目资源分配过程的合理性和正确性,增强多项目管理资源分配方法的完善性和客观性,扩大其应用空间和应用水平是该领域进一步研究的重点.

三、本文结论与待研究方向

综观国内外相关研究,国内外学者对失败项目的成因及其对策研究相对较多,对项目资源的分配与调度等问题运用运筹学等相关理论与方法模型的研究成果不少,主要是针对项目资源调度方法的研究,一般基于分配给每个活动的资源数量和活动持续时间固定,通过优化所有项目活动的进度安排,实现多项目资源配置的优化和整体工期优化.

但是企业失败项目资源与一般意义上的企业资源存在很大的区别,首先失败项目资源由于沉淀成本的影响,资源价值的评估针对不同类别的资源有不同程度的差异；其次失败项目资源价值再配置前很多时候需要经过资源再造或再学习过程,才能适用于其他项目；另外失败项目资源再配置的效率与再配置的时间与方式密切相关,而且为了实现失败项目资源再次优化配置必须构建企业内外部管理机制的创新与协同等,所有这些研究相对不足,是今后值得进一步研究的方向.

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Review of the Research on Resources Reallocation of Enterprise’ s Failed Projects

Ye Jianmu,Wang Yuping

(School of Management, WHUT, Wuhan430070,China)

Abstract: It is a very important problem on resources reallocation of enterprise’s failed project. This paper analyzes and summarizes the reviews of the failure, enterprise’s failed project and resources allocation. Further research directions are also pointed out in this paper.

Key words: enterprise’s failed project resources, resources reallocation, literature review

（责任编辑：张丹郁）