“杀手”腾讯

这是一个典型的故事.

“我们投资的一家公司,曾经和中国的某个互联网巨头接触过.”国内 某VC一位合伙人说,后者有意并购前者.在中国互联网,所谓的“巨头”泛指TABLES（腾讯、阿里巴巴、百度、雷军系、周鸿系以及新浪系）.

但在这个过程中发生了“很不愉快的事情”：这家巨头借着收购的名义,对这个创业公司进行了尽职调查,最终不了了之,之后不久这家巨头却上线了同类产品,并开始通过猎头对这个创业公司进行挖角.“小公司在接受尽职调查时,等于是敞开了大门让人家把商业机密看了个够.”上述VC合伙人至今还很气愤地说,一旦这些巨头们发现小公司在做的事情“自己也能做”,就会把小公司撇在一边,或者对原有的收购价拦腰一刀.

“如果这种混乱的商业秩序得不到矫正,小公司哪还有动力去创新?”他反问说,为什么中国的大公司们没法形成围绕其的创业生态圈?为什么它们不愿意收购小公司而采用“偷”的方式?为什么没有足够的措施保护中小企业的权益?“如果Google这么做,打官司肯定赢不了,除非它能证明早就有了同类产品.”

在这样的质疑声中,腾讯往往首当其冲.在互联网圈里甚至流行一句话,“所有的创业者都是腾讯的产品经理”.不过,它是否真的是这个圈子里的“创新天敌”?

抄袭有理?

4月,在参加“创业影院”的活动时,瓦力网络副总裁刘景岩,穿上了一件深蓝色的T恤.

“这件衣服很久没穿了,因为它代表着一种羞耻.”这件T恤的右上方有四个字,“瓦力语聊”.这是瓦力网络从2008年开始研发的,一款“类微信”的、零资费、跨平台、图文兼容的即时通信工具.2011年1月,腾讯微信正式推出,瓦力语聊“被打得一塌糊涂”.

被打倒的,岂止瓦力语聊一家.问题是,微信,是腾讯从这些“失败者”手里偷来的概念吗?应该没有人会这么认为.“大家学的其实都是KIK和Talkbox.”谢文指出.而在私底下,很多创业者也都认为,微信“学得最好”.

立方网创始人熊万里,对此表现得非常淡定,尽管这家公司两年前就有类微信的IM产品,“但我能说他们是抄袭我的吗?”“在技术发展趋势的判断上,大家是趋同的”.“我们觉得腾讯的策略,从其本身发展的角度来看并没有错,无可厚非.”一家创业公司人士也说,它在创新上往往是滞后的,总是在时机成熟后再杀入市场.

这种紧跟策略,实际上在美国也同样盛行.《沃顿知识在线》就曾指出,当微软必应推出“基于决策”的功能时,谷歌为了保护自己的主导地位,很快发布了类似的功能；当谷歌为阻击Facebook而对信息分享严加控制时,后者也立刻跟进.只是,它们各自的产品“不会是完全一样的”.

面对腾讯的竞争,瓦力最终选择了放弃.“我们反思以后,决定不做了.”刘景岩坦言,瓦力没有做语音产品,也没有做SNS产品的基因,“那么就回归到自己擅长的领域里来”.目前,瓦力核心产品是移动软件“资费通”.

而赶集网副总裁王振华的总结,对于那些“面临巨头猎杀风险”的创业企业来说,更有意义.“大家有没有研究过那些腾讯没能做成功的事情,比如电子商务、搜索、下载等等?”王振华指出,没有被腾讯杀掉的那些企业都有一个共同点：在规模、用户黏性、技术门槛这三者之间形成了一个闭合的圈.

半步优势

互联网创业者不仅是腾讯的产品经理.“实际上,谁又不是360、百度乃至金山的产品经理?”但在这种状况下,互联网创业依然是此消彼长.只是这些创业者在面对投资人、媒体时,多了一个被质疑的方式：如果腾讯等全力介入你的市场,你怎么办?

“对于大多数创业公司而言,腾讯都不是问题.”正点闹钟COO董博英说,“可能只是腾讯的几个产品经理觉得某个公司好玩、有意义而已”,也就说,离腾讯灭你还早着呢.以2009年为例,在腾讯战略会上被讨论的主体只有三个,而UC浏览器、人人网是其中的两个.“到了你也出现在腾讯战略会上的那一天,某种程度上也证明了当初你的判断是正确的”.

而在这一天到来之前,创业公司要做的就是,形成一定的竞争门槛,那么,到时候“大家才会有机会拼一把”.至于“建立起真正的技术门槛”,品友互动CTO沈学华指出,与to C、社区类的公司相比,“to B的公司门槛会更高一点”,因为,基础架构和数据管理,并不是谁都能做的.

瓦力科技的核心产品“资费通”,目前也面对至少3个巨头的竞争.“你做一个功能出来,对手在短时间内也能做出一个一模一样的”.

不过,在回归“擅长领域”之后,刘景岩显得自信多了.他称,和竞争对手相比,瓦力的产品“在统计准确性、易用性方面都差不多”,并且,瓦力的用户人群已高达四五千万的量级,“用户的理由是用惯了,对我们产品的界面、功能键都比较熟悉”,并且,“我们看起来比较专业”.

显然,与巨头的平台化策略相比,这些小公司只在一个点上深挖.而前提是,它一定要做自己擅长的东西,“在自己能够做的范围内做到极致”.

“一个怎么写作要做到极致,如果要花一个月,你做不做?如果要花一年呢?”刘景岩说.但他也表示,创业公司要保持足够的灵活度,这就意味着,“一个步子能跨出去,也要能跨回来”,要学会示蛰伏、示弱,“真和巨头打起来又打不过时,那就一定要跑”.