全面预算管理:企业现代化管理的现实需要

摘 要：全面预算管理包括预算组织的建立、预算目标的确定、预算编制、预算执行和预算考核这五个部分,它涉及企业采购、生产、销售、资金、成本费用、财务、信息、人力资源、管理等诸多方面.全面预算管理以其在企业经营管理中的独特功能和作用,越来越受到人们的重视.因此,加强全面预算管理研究,努力探索完善全面预算管理的机制与措施,是现代企业走向科学、和谐和可持续发展的必然选择.

关 键 词：全面预算；主要问题；完善措施

中图分类号：C931文献标识码：A文章编号：1006-723X（2013）03-0120-05

全面预算管理是现代企业管理的核心内容之一,也是被发达国家成功企业证明行之有效的管理方法.在西方发达国家,全面预算管理已被企业广泛使用,并成为企业内部管理的一个重要组成部分.相对于国外成功企业的全面预算管理,我国对预算管理的研究和实践仍处在不断探索中.现在很多企业虽然已经将全面预算作为日常管理的核心内容,并取得了显著的成效.但仍然还有一些企业和管理者对全面预算管理的理解不全面,甚至是错误的,这对企业推行全面预算管理非常不利.现代企业管理的实践说明,企业管理者只有增强现代管理观念,重视并善于将全面预算管理运用于企业管理的全过程,才能不断提高企业经济效益,提升企业竞争力与可持续发展能力.

一、全面预算管理是现代企业

发展的必然要求（一）全面预算管理的含义

全面预算管理是指按照企业确定的战略目标,层层分解、下达于企业内部各个经济单位,以一系列的预算、控制、协调、考核为内容,建立一套科学的、完整的数据处理系统,自始至终将各个经济单位的经营目标同企业的战略目标联系起来,对其分工负责的经营活动的全过程进行控制和管理,并对实现的业绩进行考核和评价的内部控制管理系统.[1]

具体可从以下不同角度来理解全面预算的概念和内涵.

1企业内部资源配置：资源在企业设立和发展过程中不断加以优化配置,大致可分为三个阶段.一是企业创立阶段,该阶段是投资人和债权人的资源通过市场进行初次优化配置的过程.企业的价值观是实现资源所有者利益的最大化.二是企业编制预算阶段,此时预算以经营目标为起点,以投入产出为目的,以价值为计量单位,对企业将来的活动进行规划,是企业平衡各种资源的有效方法.而预算的编制过程就是企业内部资源的配置过程.三是预算执行控制阶段,企业以货币计价的所有资源都是预算控制的对象,只有纳入预算的资源才可以进入运作,运作前必须要先接受审核,并及时跟踪核心资源的投入和产出过程.

2公司治理结构：现代企业在产权和内部治理方面存在缺陷,所有权和管理权分离产生多级委托写作技巧关系,由于信息不对称导致各种不规范行为发生,全面预算有助于改善公司的治理结构.企业通过实施全面预算管理,将战略规划的目标转化为一个具体的经营计划和相应的预算,作为企业法人和各部门负责人责任及权力的依据；将企业各方利益相关者的权、责、利予以具体化,形成权责管理体系,可以规范他们对企业具体的投入、效果和相应的利益；最终通过对执行结果的考评,监督预算的执行情况并实施相应的奖惩措施,从而使企业在公司治理结构中细化治理,提高公司治理的有效性.

3计划和预算的关系：计划是做正确的事,预算是正确地做事,两者共同构成一个有效的全面预算管理体系.计划是开展全面预算的前提,预算是计划价值化、量化的表现,各部门在编制预算时,部门负责人应先根据企业下达的计划编写部门计划,并作为编制预算的依据,对预算数据的合理性进行研究判断,并相应修改部门计划.

4预算管理的过程：全面预算管理由八个部分组成,战略计划、年度目标制定和分解、业务计划、预算制定、预算执行、预算分析、预算调整和预算考核.

综合以上四个方面,全面预算管理是全过程、全方位、全员参与的综合性系统工具,是企业经营思路和经营责任的体现,是企业内部的一项管理机制,是企业内部管理控制的工具.

(二)全面预算管理的起源

国外的全面预算管理起源于20世纪20年代,最初在美国的通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司产生应用之后,很快就成了大型现代企业的标准作业程序.我国的全面预算管理起源于20世纪80年代.美国著名的管理学教授戴维·奥利认为：“全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一.”西方发达国家企业积累的成功经验充分体现了,不论是在企业治理结构的完善、战略落实,还是提高管理水平或增强企业市场竞争力方面,全面预算管理制度都具有非常重要的地位.

(三)我国推行全面预算管理的必要性

推行全面预算管理是企业投资者和经营者在产权制度变革新形势下的必然选择.随着企业经营和市场发展的全球化趋势,呈现出了企业的组织结构复杂、管理环节繁多、管理链条延伸等问题.企业为了实现利益最大化的目标,就必须提高自身的管理水平,提升竞争力.而全面预算管理作为一种很成熟有效的企业内部控制制度和提高核心竞争力的主要管理工具,越来越得到企业的认可和重视.2002年4月我国财政部印发的《关于企业实行预算管理的指导意见》中指出：“预算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标.并指出,财务预算、业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算.”[2]

推行全面预算管理,完善经济责任制度,让管理者和员工参与预算的编制,了解企业发展目标和明确责任,有利于调动工作者与管理者的积极主动性,挖掘企业内部潜力和改善经营管理,降低和控制产品成本.

二、全面预算管理的国内外实施对比

(一)目标方面

作为预算管理的起点,预算目标是否合理在很大程度上影响到企业预算编制的合理性、预算执行的可控性和预算评价的准确性,最终决定着企业预算管理的功效.只有合理、确实可行的预算目标,才能有效发挥预算的控制和激励作用.美国企业的预算目标是股东权益的最大化,比较单一,具体包括每股收益、经济增加值、股票等.而中国企业在制定预算目标时往往要统筹考虑,既要考虑经济指标,比如经营利润、上缴税收、国有资产保值增值等,还要兼顾一些非经济指标,比如领导考核指标、社会公益事项等,在运行过程中,那些和企业经营无关的非经济指标与股东权益最大化势必会产生冲突,这些矛盾在一定程度上就会造成预算目标混乱、预算方向模糊.（二）方法和手段方面

1在实践过程中不断创新全面预算的编制方法.随着全面预算管理的不断深入,越来越多的外国企业认为之前普遍运用的零基预算法太过极端,已不能适应企业发展的需要,因此开始运用新的预算编制方法——基础预算法.各个部门的最初预算根据基础数据来制定,它反映了一个责任中心维持基本生存水平所需要的必需资源.这种编制方法可以迫使管理者对责任中心内的每一个项目都保持谨慎和分析的态度,但我国企业在全面预算编制方法的改进方面总是处于落后境地.虽然部分企业认识到了这个问题,已经开始积极探索适合本企业的预算管理模式等.但对大多数企业而言,我们仍需要加强学习和了解,切实结合我国企业的客观实际来采用新的、有效的预算编制方法.

2预算编制手段缺乏必要支撑.实现预算管理特别是预算执行监控的前提条件是建立、健全ERP系统,特别是要具备一套完善的财务集中管理系统.应提高信息沟通效率和质量,对历史数据进行有效汇总和分析,通过对集中数据的处理,提高数据效率和质量,为高管人员的决策提供快捷、完整、准确信息,构建适合我们自身的ERP管理体系.

(三)企业文化方面

全面预算管理作为企业内部控制的一种手段,离不开企业文化的支撑.企业文化是一种真正体现企业价值观的理念,它不是用来包装企业、宣传企业的价值理念.企业文化是在实践中形成的,是随着企业发展的需要而逐步成长起来的,绝不是为了某种宣传的需要而塑造出来的.

美国大企业在其漫长的发展进程中一直很注重对企业文化的培植,故而在推行全面预算管理等全新的管理思想时,均取得了事半功倍的效果.现今我国企业在推行企业文化时都普遍面临这样的困境：管理者的睿智和决策在执行和落实中大打折扣,投入大量企业资源的项目由于员工执行的不到位,导致运行艰难甚至夭折.所以我国企业在涉及执行问题时,切忌不可本末倒置,一定要坚持能够使企业基业长青的企业文化的建设,不能为了追求短期利益而牺牲企业文化.

三、企业实行全面预算管理中

存在的主要问题（一）全面预算管理在企业中的地位和作用有待凸现

目前,我国企业对预算管理的作用还存在许多认识误区.一些企业由于预算管理失败就以为预算毫无价值,没有什么实际意义；有的认为企业内外部环境变化大,难以预测,市场因素会不断变化,可能使预算流于形式；有的企业管理者还直接把“全面预算”定位为“财务预算”,甚至定位为“财务部门的预算”.[3]诸如此类的片面认识,影响全面预算管理的实施效果.

(二)全面预算管理的控制和考评机制不健全

目前,我国实行全面预算管理的企业中普遍存在重编制、轻执行的情况.由于很多大企业和集团公司的预算管理制度还不完善,缺乏严格有效的监督机制,对预算的执行的态度随意,在分析预算执行情况时,只是简单地把预算指标与执行情况进行对比,对产生的预算偏差、疏漏没有进行深入、认真的分析,从而难以真正找出造成预算差异产生的具体原因,无法把预算执行情况与企业经营状况有机地联系在一起.

有的企业还未把预算工作纳入企业考核体系,没有对预算的合理性和必要性加以认真分析研究,没有对超预算和不执行预算等情况采取全面的考核措施,没有对具体责任中心真正落实考核责任,使得预算执行部门对预算监控方面意识淡漠,容易造成总预算超标等情况.因而预算“编一套,做一套”的情况时有发生.

(三)预算激励约束机制有待完善

企业考核和奖惩措施落实不到位,已经成了影响企业预算目标不能较好实现的主要原因.在我国许多企业中,奖惩措施很多时候是不对称的,对管理者、员工奖励容易,而要加以处罚却很难,甚至于经常采取要么平均受罚,要么对受罚群体减轻处罚的方式,这些都会导致预算执行过程无法有效监督,预算目标不能得到落实,整个预算管理失控,预算管理的效果也受到很大的影响.另外,在考核中缺乏应有的激励机制,考核工作流于形式,考核后没有配套的奖惩激励措施.预算指标约束作用的弱化,制约了预算工作应有功能的发挥.

(四)预算编制方法缺乏弹性

在预算编制过程中,如果对预算缺乏必要的调整,会使得预算由于未能随着市场变化及时调整而失去其应有的指导作用.企业在不同的发展时期,应采取不同的预算管理模式.比如：产品的开发期应以资本预算为主；市场的增长期以销售收入为起点；市场成熟期以成本控制为主；困难时期的企业以流量为起点；大型集团企业以目标利润为起点；企业日常财务的预算管理以流转为主等.按照实施全面预算管理的目的,在编制预算时必须结合具体部门、单位的实际情况,对不同的对象、内容应该相应采用不同的方法编制预算,而不能把预算的编制方法进行模式化,更不能采用标准化的预算管理软件来代替预算编制方法的选择.

(五)企业管理人员的素质有待提升

全面预算管理的效果不仅取决于预算编制的科学合理,同时还取决于预算执行人员的工作能力和素质.目前企业在实行全面预算管理过程中,存在有的管理人员缺乏良好的沟通协调能力和专业技能,难以全面准确地理解全面预算管理的要求、及时发现或有效反馈预算执行过程中出现的问题,在一定程度上也造成了全面预算管理体系的失效.

四、完善全面预算管理的措施

构建企业高效、合理的预算管理委员会是预算目标实现的基础,也是企业预算控制体系的核心部分.预算管理委员会是预算管理中的内部控制机构,它的设置不仅可以满足企业内部控制的需要,还可以确保各部门之间的信息交流、沟通配合更加便捷、快速,保障预算管理各环节能够有效顺畅运行,从而保证预算编制基本目标的一致性,使目标利润的实现成为可能.对预算管理来说,预算管理委员会是最高管理机构,其成员一般由各重要职能部门“一把手”组成,并由企业董事长或总经理任主任委员,由此构成的决策层根据企业的战略目标制定最终的预算；各企业、部门的“一把手”是全面预算管理的第一责任人,各部门对部门预算负责,管理层对企业总体预算负责,形成管理层与各部门的考核标准,从而使预算各方的利益都有制度保障.预算管理委员会主要管理职责具体有：（1）制定和完善有关预算管理的政策、制度、规定等相关文件；（2）根据董事会提出的年度经营总目标,组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测；（3）审批、确定目标,明确预算编制方针和程序；（4）审查各部门的预算草案和整体预算方案,针对出现的问题提出建议和改进；（5）对预算编制和执行过程中出现的各部门间冲突,进行妥善的协调；（6）负责预算编制综合平衡和决策；（7）将经过审查的预算方案提交董事会,通过董事会决议后,下达正式预算；（8）根据企业预算授权审批制度,对预算执行过程中预算内、超预算、预算外行为进行审批控制；（9）组织召开预算执行分析会,协调各部门制订下一步行动计划；（10）预算调整的决策和审核；（11）预算考评意见的审核；（12）其他相关事项的决策.

(二)抓好预算执行与控制

预算的编制和指标的分解,都只是预算管理的必要阶段,预算的执行与监控才是全面预算管理中的关键环节.所以,在此过程中,首先要做到事前把好关.财务部门作为预算管理的职能部门,必须要抓住工作重点,对符合程序批准下达的各项预算要严格执行,并按照预算的审批权限,认真履行职责,确实做好把关工作.对于不符合财务制度和预算审批程序的支出,财务部门一律不予；二要做好事中控制.实施预算的各责任中心和具体负责人必须：（1）根据企业下达的年度经营目标编制业务计划和年度预算报预算管理委员会审核；（2）执行控制预算委员会下达的预算；（3）定期分析、报告预算执行情况；（4）定期编制滚动预测（月度或季度）；（5）根据企业预算制度,向预算委员会提出预算调整申请；（6）预算实施过程中,发生冲突时上报预算委员会调解、仲裁；（7）执行预算委员会下达的其他与预算相关的任务.认真组织好各部门预算的执行,对本部门负责的专项预算进行定期或不定期的跟踪、检查,以便能够及时了解和掌握预算实施情况,对执行过程中出现与预算不相符的情况,如波动、市场变化等难以预见因素,要进行认真分析,查找出原因,并及时提请预算管理委员会对预算方案加以审批、调整；未经预算管理委员会批准,任何部门、个人均不得擅自调整预算；三是做好事后总结、考核.结合年终结算的审核结果,对年度预算执行情况加以综合分析,要对各专项预算的执行情况分别做出深入细致的分析和总结.对出现擅自修改预算、超预算或事先未申报预算的情况,要查清原因,提出考核意见并使之和部门、负责人的经济责任制考核挂钩.

(三)完善考核与奖惩机制

坚持企业经营者和员工的经济利益相结合,建立完善的考核与奖惩机制,并将其与预算执行情况紧密关联,是确保全面预算体系长期有效运行的一个重要因素.建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证,有效地将企业的发展目标进行分解,通过对这些指标的控制实现企业的预算目标.要对公司预算执行情况进行监控和预警,针对全面预算管理的各个重要环节明确考核指标,如对完成收入情况、节约成本费用、预算编制执行等各个方面进行考核,并将其作为年度绩效考核的重要组成部分,这样可以引起各方足够重视,尽量主动避免“执行情况和预算指标大相径庭”情况的发生,从而进一步提高全面预算的科学性、严肃性.

优化绩效考核制度,也是实现预算目标的一个有力手段.实行全面预算管理的企业必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核.可实行月度预考核、季度兑现、年度清算的办法,并做到清算结果奖惩落实到位.把预算执行情况与责任人和员工的经济利益挂钩,奖惩分明,从而使责任人、员工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性.如让预算执行者在预算执行前就明确业绩和奖励之间的关系,明白什么样的业绩会得到什么样的奖惩,使个人利益和企业目标、经营成果紧密结合在一起,从而培养员工自觉性,激励他们努力工作,增强岗位责任感,完成或超额完成预算目标.但还应该强调的是,对管理层的业绩考评,不仅包括管理层根据全面预算执行结果提供给董事会的业绩报告,还应该包括由审计机构提供的相关业绩报告,同时还要把注册会计师、债权人等外部监督机构的评价也纳入考评范围,通过这些报告综合、客观、全面地考察管理者的业绩,并及时给予奖励.

在预算执行过程中,对预算编制时弄虚作检测的单位成员给予严惩,考核时在允许范围内要对预算项目设置正负偏差,防止在编算编制过程中巧设名目虚编预算.

(四)因时而变,增强全面预算管理的弹性

由于预算是一项预先的规划,市场变化有可能与预算情况发生偏差,所以预算指标的调整是一种客观需要,因此,在瞬息万变的市场经济中,要及时调整预算制度,而不能死守制度,要以动制动,适时应变.例如,在业务的开发期,企业实行的是资本预算模式,这一时期主要是抵御较高的经营风险；在市场增长期,企业实行的是以销售为起点的预算管理模式,这一时期重点是通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率.但预算的调整必须经过规定的程序和法定的授权,决不能自行随意更改.在预算项目出现偏差过大时,要分清原因,如果无主观原因的过错,应重新审核其编制依据的科学性和合理性,及时调整相关预算,使全面预算在一个动态的平衡中不断贴近企业经营的目标,确保企业长远规划的实现.

(五)提升人员素质,优化控制环境

全面预算管理在企业运用的过程,是理顺公司战略、财务、人力、组织架构、制度、流程之间关系的过程,在全面预算管理推行过程中要不断发现公司控制环境存在的问题,及时调整,使公司的信息流、资金流更可靠顺畅,公司的汇报机制、决策机制更为合理；全面预算管理是一种全员参与的管理方式,成功与否取决于预算过程中所参与人员的认同和协作.所以,要非常重视人的影响因素,充分调动员工的工作积极性.要不断提升企业管理者与员工的科学文化素质、专业技能,强化责任意识与效率意识,做到全员参与,共同把关,为全面预算管理营造良好的环境条件,有效地化解企业经营风险,增强企业市场竞争力.

总之,全面预算管理是现代企业整体规划和动态控制的一种有效的管理方法.探索科学有效的全面预算管理方式,是企业强化经营管理、增强竞争力、提高经济效益的一项长期任务.高度重视、加强领导、强化措施、完善机制,深入有效地实施全面预算管理制度,使企业的资源使用效率达到最大化,才能实现企业的科学发展、和谐发展和可持续发展.

[参考文献][1]王道阔.浅析全面预算管理对企业实现经营目标的重要意义[EB/OL].论文天下论文网,2011,10.

[2]同晓燕.企业集团内部控制与预算管理研究[EB/OL].论文天下论文网,2007,11.

[3]王希.我国企业全面预算管理所存在的问题及改进方法[EB/OL].论文天下论文网,2010,7.

〔责任编辑：黎玫〕