***企业大学培养困境

企业战略性的人才培养可能有N种路径,虽然企业大学模式看上去很美,可许多拿来即用的企业并未因此而缓解“提升人才素质,改变人才结构”的当务之急.只有“紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求”的定位,才能企业大学培养困境,获得“你要一,我给二”效应.

卓越的企业不仅重视对关键人才的大力培养与发展,也建立了行之有效的人才培养机制,为企业的持续发展源源不断地供应优秀人才.然而,关键人才的培养却是诸多企业经营者和培训管理者十分头痛的话题,提起来无不肯定和重视,但动起来却常常像是“拳头打在棉花”上,绵软无力.人才培养工作涉及面广、成效周期长、培训实施专业性强,需要从战略高度予以统筹规划.企业大学正是这样一种应时而生的战略性工具,它通过实施培养个体或组织的学习、知识和智慧的活动,来辅助企业完成关键人才培养的使命.

自1993年摩托罗拉公司给中国带来“企业大学”这一全新的企业培训理念和模式后,中国企业建立“企业大学”的热情日益高涨.宝钢人才开发院、忠良(中粮)书院、国家电网管理学院、中国移动管理学院、中国电信学院、海尔大学和用友大学等企业大学如雨后春笋般挂牌成立.《凯洛格企业大学白皮书》研究显示,在参加调研的153家大中型企业中,超过1／4的企业表示已经构建了自己的企业大学,同时另有34％的企业计划两年内筹备建设企业大学.

然而,中国的大多数企业大学还没有突破传统的人才培养模式,仍然频频陷入同样的困境：员工参训积极性差、培训效果不明显、培训与组织战略链接薄弱、培训功能的价值得不到组织认可等笔者认为,企业大学在培养关键人才上的“脱困”之路,应首先革新人才培养理念,从培训体系、培训师资、培训重心以及培养方式等方面予以重塑.

从课程拼盘到系统培养

一项针对中国企业培训体系现状的调研表明,有67.1％的受访企业尚未建立系统化的培训课程体系.多数培训部门在实施关键人才培训项目时采取“课程拼盘”模式,搭配组合市面“名牌”课程与讲师.但随之而来的问题是,培训没有针对性更无延续性,培训部门也常常因此而苦恼：“市场上‘好’的课程都已上完,明年又该如何变出新花样呢”

企业大学应强调系统规划培养路径,紧紧围绕员工职业发展与能力,绘制出针对性强的“学习地图”.通用电气(以下简称“GE”)公司以培养500强企业首席执行官(以下简称“CEO”)摇篮著称,其著名的克劳顿企业大学围绕GE领导人的发展通道,构建出全面覆盖职业生涯的领导力学习地图(如图1).

例如,针对全球新任经理人提供“新经理发展课程”(NMDC),对于总经理或总监级别以上人员则提供“高级经理课程”(AMC),使管理人员不仅能够胜任单一的管理工作,还能娴熟地处理不同方面的问题,比如采购、生产和营销等.“经理发展课程”(MDC)则面向各业务板块的CEO或后备CEO,实现管理能力的跨越.“商务管理课程”(BMC)则针对某项业务某一大洲的CEO级别经理人,从全世界范围内挑选高管参加培训.系统化的针对性课程设置帮助GE公司构建了完整的领导力发展管道,保障管理层培养的针对性与延续性,并确保管理语言的统一 性.

在专业人才培养方面,香港国泰航空(CathalyPaclflc A1rway)的做法则是为各线条业务人才绘制完善的学习地图以帮助员工发展(如图2).例如,针对机场部员工,在其新进公司时将接受公司全体新员工入职培训,之后再进入机场部,完成该部门的入职培训,待员工定岗后又会接受岗位技能学习与考核认证,半年见习期结束后员工还将获得卓越怎么写作技能的提升培训.随着员工的职业晋升,不断提升和完善员工的能力水平,使人才培养贯穿员工成长的每一个重要环节.

紧紧围绕员工职业生涯发展与能力要求的系统化“学习地图”是确保关键人才培养的基础.无论是管理人才还是专业人才,企业大学都应该有针对性地提供丰富的“营养套餐”,推动关键人才源源不断地成长与供应.

从“外来和尚”到领导者授课

“外来和尚念不好经”已经成为企业培训的痛疾,引入大量的外部讲师授课后,企业越来越感觉到此举是“隔靴搔痒”,这些培训无法触及本企业业务实际；经理层和骨干员工听了太多“可乐大战”这样的经典案例、熟稔了“蓝海战略”等一个又一个管理流行语,可是企业内部知识和经验却丝毫没有得到沉淀.

在诸如宝洁、丰田等跨国企业,内部讲师通常会占到企业培训讲师资源的50％以上.现在越来越多的中国企业也开始意识到,企业内部知识和经验传递的重任必须由企业“内部讲师”甚至领导者来承担,只有这样才能将企业独特的价值观沉淀下来,并传播出去.企业大学关键任务之一即构建内部培训师队伍,其重要程度已经超越了培训本身,成为企业战略落地的重要一步.

内部讲师队伍建设普遍的挑战是工教矛盾,讲师缺乏激励,没有时间或无意愿参与内部授课.企业大学的核心作用是促成内部分享与授课文化的形成,这其中领导者的行为至关重要.优秀企业的一把手对培养人才应亲力亲为,每年1／3的时间都应分配在人才发展上.企业大学更应该依据领导者的战略意图,开发匹配的课程,设计传授活动,提供学习环境,最大限度地帮助管理层履行开发员工的职责.

中国领先的食品领域供应商、财富500强企业――中粮集团倡导“各单位一把手是第一培训师”.董事长宁高宁是中粮第一培训师,并亲自参与忠良书院(中粮企业大学)课程设计、课堂授课与促动引导.中粮集团认为,培训是一种团队工作方法,不断思考存在什么问题,怎么解决,用什么方法解决,从而促进组织的发展.在这个过程中,各级管理层担任讲师,通过组织引导,把大家引入到一个情境中,把智慧激发出来、总结出来、凝练出来,形成统一的思维.在董事长宁高宁的引领下,公司总裁、副总裁以及各级管理层经常投入到讲学与育人中,集团内形成了生动活泼的传道、分享与团队学习的组织文化.

从关注个人到团队学习

企业的成功并非依靠若干高技能的“明星”员工,而是需要一支配合默契的优秀“球队”.传统培训能够通过精心设计的教学活动提升“球星”员工个体的技能,然而在帮助打造高水平的“球队”方面却鲜有作为.

企业组织能力的提升是在发展员工个体的基础上,通过相关运营规则的掌握和运用,通过共同目标与价值观的灌输,让团队整体表现出默契与一致,像“一个人”一样思考和行动.从员工个人能力提升,到熟练规则的协作能力提升,再到一致认同的共同理念修炼达成,组织能力实现了逐层的阶梯式发展.因此企业大学在关注员工能力培养的同时,更要关注组织的团队学习,注重在团队间培养默契和一致.

华润集团自2003年导入行动学习方式,通过团队研讨方式,解决了很多棘手的实际业务问题.从试点到全面推广以来,集团旗下的各大业务板块包括地 产、燃气、电力、零售、水泥和医药等各级利润中心与分子公司纷纷启动行动学习活动.华润集团企业大学开展的行动学习活动具有鲜明的特点：

●立足解决实际业务问题.培训活动选定的课题都是企业经营过程中遇到的关键问题与难题,例如成本控制、产品战略地位和项目进度延迟等,并树立明确的改进指标与目标：

●多元团队参训.强制要求行动学习小组挑选的项目成员来自不同部门、不同专业领域,确保研讨与建议的多元角度,同时产生团队磨合与文化统一的正面效应：

●严格的结构化过程.培训过程中依据严格的流程框架设计,提供实用的研讨工具,帮助团队成员统一工作语言与问题的解决方法.

华润集团的行动学习方法获得了巨大成功,不仅大大降低了运营成本,提升了经济效益,更加速了团队建设与管理的提升,强化了企业文化的穿透力.

从关注个体到团队学习,企业大学的培养理念正在悄然发生转变,直面培训涉及面广、培训效果难以衡量的症结.通过团队学习,邀请所有成员共同参与并给出承诺,确保独立培养的个体在工作后不会被“打回原形”.

从单一培训到多样发展

培训“721定律”为大家所熟知,即员工的培养与成长70％依靠岗位实践与锻炼,20％依靠岗位辅导与反馈,仅有10％依赖面授课堂.因此,企业大学在培养关键人才方面更加强调培养方式的多样化.

诸多优秀企业通过测评反馈、课题面授、在线学习、轮岗锻炼和教练辅导等多样化方式科学培养与发展人才.例如GE的BHC项目通常为期4周,除了第一周在GE克劳顿学院外,剩下3周学员会分成不同小组针对同一个主题,在全球不同国家进行调研访谈.汇集全球不同国家的具体情况,最后形成多样化的解决方案.

美国银行新任高管的转型则由一系列的学习活动构成.每年被提升到250名核心高管队伍之一的新任管理者,都会在履新时收到一份上任计划(如图3).其中会详细列出如何成功地完成第一年工作的路线图,包括哪些是要重点发展的关系,哪些信息需要快速掌握,工作的主要目标是什么,如何发展自我,以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望等.这些学习资源和工具已经被证明非常有价值.诺华制药为塑造具备组织能力的经理人,专门设计领导力发展计划工具(如图4),针对每一项领导力素质,提供了完整的5类培养方式和建议,并提供丰富的学习资源库.

作为一种战略性的人才培养功能,企业大学在课程设置、师资建设、培训对象以及培养方式等方面均有全新的突破和实践,帮助企业更为系统、高效和科学地培养关键人才队伍,为企业长远发展构筑独一无二的软实力.