用客户资产负债表衡量企业价值

李蓓是位年轻的女性企业管理研究者,拥有超过12年的营销管理、战略管理咨询经验.在与十多个行业的企业管理者深入沟通的过程中,她明显感受到：企业管理者们都已经意识到商业规则正在发生改变.

行业内出现的创新常常不是在这个领域“摸爬滚打”多年的“老手”所为,而是一些行业新手,过去泾渭分明的行业界限正逐渐趋于模糊.“老手”们习惯于成本控制、产品生命周期延长、质量监控、营销整合、渠道建设、贴牌代工等驾轻就熟的方式.但不断扩大生产规模、压低单价的“灵丹妙药”不再有效.挥舞大棒只能让整个行业陷入毛利越来越低的“囚徒困境”.企业即使在经典价值链上占据一席之地,也不代表一定可以分到一块蛋糕.

面对新的商业环境和竞争规则,李蓓在《7个转变,让公司3年胜出》一书中,为企业指明了七个转变方向.这七大转变,都是基于一个共同的背景：我们已经进入了一个产品丰饶的社会,稀缺社会的“产品为王”思维早已不合时宜,“品牌为王”也只会让企业陷入口号不同但实质趋同的“品牌大战”,只有善于揣摩客户那些与众不同、因人而异的需求,并满足了这些需求,企业才可能创造出经营奇迹.

为此,李蓓认为,企业需要如下七个转变：

在企业估值上,从“财务资产”转向“客户资产”；

在业务模式上,从“生产推动”转向“需求拉动”；

在营销方式上,从“单向广告”转向“口碑互动”；

在生产制造上,从“大量生产”转向“按需写作”；

在客户怎么写作上,从“产品”到“怎么写作”,再到“解决方案”；

在用户黏性上,从“偶然购写”转向“重复购写”；

在组织管理上,从“集权管理”转向“分散活动”.

李蓓强调,“当你不再惧怕改变,而是开始拥抱改变、甚至有意识地去寻找改变的时候,这种心态才是反败为胜的关键”.

《商学院》：你在书里提到,会计报表已经不是判断企业价值最合适的指标了,必须将“需求为王”的观念引入到“企业指标”里,用“客户资产负债表”来衡量企业的价值.这一观念如何解释?

李蓓：会计报表像是某个企业在某个时刻拍的“照片”,按照会计原理,只要把企业的资产和负债列清楚,利用“企业资产等于企业负债+所有者权益”这个基本等式,就可以计算出企业的价值.在会计报表中,“存货”这一项是出现在“资产方”的,背后的逻辑是,生产出来的货物一定能被销售掉,而且随时可以变现.但是,这个前提在“需求为王”的时代是不存在的.

按照会计理论,如果软件企业A和外贸企业B有同样多的桌椅和员工,工资也一样,流也一样,都没有负债,那么这两个企业的所有者权益就应当相同.但是,现在我告诉你A企业是Google,B企业是中东的阿卜杜拉国际贸易公司,而且由于政治原因,可怜的阿卜杜拉公司已经3个月无法联络到任何一个客户了.请问这两个企业谁更有价值.

为什么用会计学衡量企业价值会有偏差?首先,会计学只能计算过去的数据,无法预测未来；其二,会计学着眼于企业内部可操控的要素,而不是那些企业外部随时变化的要素.我们试试将“需求为王”的观念引入到新的“企业指标”中,其中最关键的就是利用会计报表的量化原则对“需求”的来源和成本进行分析.我们将这种分析归纳为“客户资产负债表”.在这张表中,客户资产的部分是企业能够获得的当前和未来客户的消费能力；客户负债的部分是企业需要用之于客户的所有投入；企业权益的部分就是真正的“企业价值”.

《商学院》：在“业务模式”,也就是商业模式转变这一节中,你归纳了目前几大基于“需求拉动”的创新商业模式,还谈到了目前炙手可热的“平台”模式.不过,对企业来说,做出改变都是有风险的,如何避免一不小心就成为“先烈”?

李蓓：在“需求为王”时代,各个分工组织都发现价值链中的“权力”发生了转移,从价值链的上游转移到了下游,就是所谓的“反向价值链”,企业先摸清楚消费者的需求,再提供产品.以“整合需求信息”为核心竞争力的“团购”模式,戴尔和小米手机的“直销”模式,携程网建立跨行业联盟以为消费者提供“整合方案”的模式,网络游戏这类为客户提供全新体验的“虚拟”模式,都是需求拉动下产生的创新模式.近年流行的“平台”模式,实际也是一种“沙漏”模式,“平台”是一个节点,连接着供和需两方.一个“平台”可以是某种核心技术、一个行业标准,也可以是能够对一群类似的消费者发挥影响的“社区”,还可以是协同合作的组织能力.在“需求中心”时代,企业最有利的位置是在供给和需求的中间,协助写卖双方达成交易.在这个节点位置,企业从控制者变为支持者,从管理者变为平台提供者.

企业对商业模式不想做出太大改变,是可以理解的.但是企业可以开始“局部调整”,以使自身的运营模式更适合客户需求.我在书里介绍了几种方法：比如,在划分营销组织时,可以从按产品线改为按客户类别来划分；设置客户经理的岗位,并以客户数量、流失率、客户价值等指标来考核该岗位；寻找现有的每个部门对客户的增值点；如果某个部门找不到任何增值点,考虑将这个部门外包以降低成本.企业也可以考虑建立客户卡片,并努力将所有信息填写完整；停止没有效果的广告,把省下来的钱投入到Google排名中；从客户整体需求的角度来考虑可以和哪些机构形成联盟；创建用户社区,让他们自由沟通,从中得到创新灵感.再比如,企业可以尝试设立一个新的部门来实现你的创新模式的想法；给企业中层以上的经理人每人发一本书,找个时间自由讨论读后感,记录这一次“头脑风暴”中闪现的火花.

《商学院》：从“大量生产”转向“按需写作”,企业该如何控制成本?

李蓓：要实现不同客户的个性化要求,不一定要建造可以任意调节的流水线,这样成本很高.企业可以把现有的流水线切成一个个更为标准的“组件”,然后利用整个行业的组合搭配,甚至是发挥客户的能动性,实现更容易满足不同需求、更便宜的交付模式.

为了增加生产的柔性,企业可以采取的办法很多.比如,将产品拆分成更小的单元,让客户自由组合成不同的套餐；把内部使用的参数设定页面嵌到你的外部网站中,支持这些客户自己选择、写作产品,这些亟需的产品甚至可以要求更高的,企业可以测试一下成本的增长是否和利润成正比.企业也可以邀请核心客户群进行“比特产品”的体验,向他们了解新方式的哪些方面让他们感兴趣,考虑把这些兴奋点和下一代产品设计融合.