你不知道的“认同强迫症”

“认同强迫症”说明书

目前国内的“强迫症”人群80%在25岁以前发病,男性比女性多,强迫的类型各种各样,包括强迫性地社交、领先、关怀、专业、恋爱、穷思竭虑等但无论强迫思维还是强迫行为,都存在以下特点：

1.. 当事人有很强的愿望想控制（称为“反强迫”）——这是核心特点；

2. 对强迫症状力图抗拒和排斥却又不能控制和无力摆脱；

3. 强迫症状发作后内心会强烈冲突,比如伴随深深地焦虑、不安、愤怒等痛苦情绪.

“认同强迫症”也有上述特质,再具体地讲,“认同强迫倾向”（或轻度“认同强迫症”）可以理解为沟通、交流、合作时出现的不合理观念、情绪、意向或行为,主要是虽明知没有必要搞得“坚持己见、力排众议”却不能自我控制,因而造成焦虑、愤怒、沮丧等.

通常认为,态度认真、责任心强、追求完美、自我意识强的人,还有权力在握的“上司”、经验丰富的“老人”容易施以认同强迫,而被强迫的对象通常反应是反感、迁就或无奈.如果工作中你很难接受有“反对票”的事,或者遇上选项只有接受、同意、执行的情形,建议改变事发后的感受,而非消除强迫思维或行为这种源头性因素.

症状与诊治：六种常见“认同强迫症”

A管着一帮编辑,审稿过程中她发现,有个下属对自己文字的坚持颇为让人抓狂.因为你要是改他的稿件措辞,哪怕送印前改好样儿了,只要他有机会去印厂,他一定会改成他原来的用词,让人没办法不按照他的原文刊登.

点评：

疑似“文字洁癖症”.上司、同事都不见得欣赏甚至理解,但往好了想,这位应该很爱惜自己的羽毛,只是有种对自己的东西被别人动过之后的难受,所以一定要还原,就好像有的强迫症一定要把某些东西物归原位、有的必须反复洗手.这样的强迫症不算严重时,旁人能不动的就别动,万不得已改,就麻烦添加些解释工作,比如为什么要改掉以及不能改回去.

B毕业进了一家创业型公司,干了没多久发现这家公司资金周转很成问题,刚转正就被欠薪.B决定离开,走前要结款却不被老板同意,在群发讨薪邮件、赖在老板办公室无果后,借鉴前离职同事的做法B便上网,很快,圈内信息把老板搞得又烦又狼狈,只能以最快速度结清拖欠B的工资.

C是个很有想法和能力的酒店老板,常会冒出很多旁人看来天马行空、新鲜劲爆的点子.前几天,他拿着一根指挥棒到办公室,召集决策团队问：“你们觉得研发这样一个多功能遥控器怎么样?甩一下开电视、两下开窗帘、三下开音响等”设计师、运营经理们纷纷表示难度太大、可行性不高.C摊开双手说：“哪次我的点子是你们零质疑投赞成票的?按惯例,你们再想想,想明白了我们再商量落实的问题.”

做了5年律师之后,D第一次被觉得不够专业,最近他离开国家机构进了一家律所.一个多星期后,上司批评D的重点就是她的穿着：“我一直相信,穿正装是对律所和律师工作认同的基本要求,也有利于客户评估我们的专业性!所以,不管你之前怎么穿,但在这儿,我建议你参考大家的规范.”

E在一家国企做工程师,上司做这行快30年了,分配工作任务后做指导,E听得最多的就是：“照我说的做,你的意见现在还没那么重要,不信你就是在浪费时间,不信你自己试试,我这几十年的经验教训还够当你的标准答案.”

F是新来的主管,最近两个月里,几个老员工隔三差五就请检测还迟到早退,说是照顾父母、孩子生病住院.在F按规定评绩效后,这几位老员工为减少的报酬找F理论：“我为这家单位干了十几年,别说有特殊情况,就算没有,要求享受点弹性工作时间上的福利不行吗?”猛一听,F都不好意思不觉得要求合情合理.

点评：

这种强迫有点像“婴儿性注意力”,即一次只关注一个目标.用上了成人理性之后吧还特执著,不达目的不罢休.从说服和沟通角度来讲,B幸亏参考了别人的建议,最初技巧相当原始和本能,就好像一个孩子跟在父母屁股后面要糖果不得,除了一哭二闹没别的.若这家公司不是信誉有问题,职位等还值得期待,B的做法挺得不偿失,不怪创业老板认为他“短视”.所以,B这样的就要多听听旁人的靠谱建议,不然真的很容易钻牛角尖还难达目标.

这种强迫性不好识别,因为有管理者身份做掩护,或许还有人就觉得这是一种领导风格.只是一旦倾向强迫就有点“特权性任性”,权力没越界并且尊重到下属,大多数领导者和属下也还蛮受用的.界限和尊重是关键.其中,上司看似没做硬性命令但柔中带刚,下属反抗前必须用心揣摩,若不能够很好理解领导的思维,至少也要明确领导的最终目的,并多想解决办法,提出困难也要客观、讲技巧,如用征询的办法向领导求助,让领导知道困难实实在在.

相比3,这种还多了“出于维护企业形象需要”之类的理由,隐蔽得更名正言顺.但本质上这种强迫症属于“规则胁迫”,以至于出现不遵守规则的情形就会焦虑,忍不住要发作.而且,除了焦虑情绪,他们还可能生成“严肃刻板、不近人情”的形象而受损害.比较好的解决办法,还是定型成相对严格的制度并由负责者落实,新加入的人事前想清楚,不然就适当压缩一下“自我”,工作场合待在“正装”里.

这两种都是基于“经验膨胀”性的强迫认同,不过前者是实践型经验,主要还是担心“权威性”被否定,比如“老人”难以轻易接纳年轻人、有一技之长的人不愿意外行“指手画脚”,都是这类.解决方式也还是要注意尊重（新人）和权利界限；后者是情感型经验,有时只能靠人性化管理黏合,工龄津贴之类的其实就是这种情绪要求认同的产物,所以,企业管理者写作度和做考核,换位思考不能少.