“行医”角度管理咨询

如果谈起医生是做什么事情的,大家肯定会说是治病的；如果说管理咨询师是做什么的,我会说也是治病的,这个患者不是人,而是企业.

据中国企业联合会管理咨询委员会统计,2012中国管理咨询机构排名前50的企业共实现业务收入290317.6万元,完成各类管理咨询项目6788个,拥有员工9340人.可以看出,管理咨询产业对社会的规模性贡献已经不可小觑,但是,咨询公司应该怎样在产、学、研当中给自身一个正确的定位呢?以我所见,高等院校和科研机构主导的学术研究目的是创造科学价值,并对实践有相关科技与应用启示；而管理咨询的首要目的是解决现实问题,通过现有科学理论去指导和规范企业运营与管理.如果把企业看作患者,那么学术研究就是负责研制新药,而管理咨询则负责对症下药.学术研究就像是药品研发企业,必须持续不断改进和创新医疗手段；管理咨询就是医院,利用现有医学手段为患者病情准确定位,并提出有效的治疗手段.

因此说来,以科学性为方向,提供具有针对性的咨询怎么写作是管理咨询行业的生命.唯有建立在科学理论的基础之上,并因地制宜的去为企业提供正确的行动指南,才是一个合格咨询师应达到的水平.那么,我们就以“医生”的角度,从宏观层面探究管理咨询师如何来判断和梳理“患者”的病情,如何去找准方向,摸清脉络,进而因地制宜,对症下药.

一、外部问题or内部问题

从问题的可控性来讲,要明确企业所面对的问题是改造企业内部就可自行解决的问题,还是需要改变外部环境才能加以改善的问题.内部组织结构、人力资源管理问题可称之为典型的内部问题,例如,集团管控、组织结构、流程再造、绩效考核等都是内部问题,其只牵扯到企业相对可控因素,其可操作性相对较高,受到外部影响相对较低,因此内部问题相对来讲自我调整成功的可能性更高.而外部问题牵扯到产业内部、供应链内部、国家政策甚至是全球经济形式的影响,例如,国际贸易形势、国家产业政策、财政政策、货币政策等,外部问题解决难度大、周期长,其受到外部不确定性、不可控因素较多.但内部问题只能靠企业自己人来解决,等不来、靠不来,而外部问题很可能被产业层面和国家层面其他因素所影响,在没有太多预兆的情况下突然改变.从行医的角度讲,外部问题就像是患者所在城市的空气质量、工作环境等,不是你想改就能改的,而内部问题自然是自己的生活方式与饮食习惯等,只要下了决心要改,其实现的难度和可控性还是相对较低的.

二、挣钱问题or花钱问题

从钱的角度来讲,企业花钱看病的目的是为了最终挣钱、挣更多的钱,但管理咨询所开出的“药方”多数是需要企业先花钱.细细一数,管理咨询所开出的“药方”还真是大多数都要花钱的,譬如宽带薪酬、KPI绩效考核、信息管理系统等,其目的是更大程度上解放企业内部生产力,优化生产流程与管理.如果不舍得花钱,也的确很难达到所追求的效果,顶多是拆东墙补西墙.其实,不论是战略、公司治理、管控,还是组织、流程、部门设置、薪酬、绩效考核,哪一样少了钱能办成呢?有不花钱专门研究挣钱的管理咨询模块吗?答案是肯定的：营销,营销咨询的影子不仅包括在战略营销中,也包含在管控、组织、薪酬的各个方面,其实,企业所有的管理活动都是为了营销怎么写作的.从广义上说,营销管理涵盖了从研发、生产、制造到售后怎么写作的各个方面（王爽,2012）,不能用狭义的眼光看待营销仅仅是销售或者促销.我们给病人治病,目的是让患者具有自我造血功能,而不是仅靠外部营养液、氧气瓶来维持生命.从企业来讲,一切管理模块的改革方针都要以是否有利于营销管理作为判断标准.

三、宏观问题or微观问题

从协调风险来讲,企业的问题可分为宏观问题和微观问题,宏观问题是企业中高层架构的大问题,而微观问题是一两个部门之间合作与衔接的小问题.企业内部有顽疾,需要我们去医治,如果说病人得的是绝症,是需要重建、重新“投胎”或者是器官移植的大手术,那我们一定要慎重,必须对方案通过长期的科学论证,并慎重分析各种结果的可能性之后再提交给病人.毕竟莽撞的行医不仅有可能会加重企业病情,破坏公司日常运营,还有可能给相关咨询公司带来经济上的索赔、道义上的谴责.当然,这也不是说企业的小毛病我们就可以轻易处置,如果一个咨询师连小病都医治不好,那么谁还敢把医治大病的重任托付给你呢?

四、主要问题or次要问题

从正本清源来讲,我们还要找出哪个关键问题才是引发一连串问题的根源.这就像是哲学上常说的主要矛盾和次要矛盾一样.一个企业有着这样那样的问题,但引发一系列问题的根源往往是一两个主要矛盾在作祟.只有系统的梳理出全部问题的前因后果,并从纷乱如麻的问题中找出重点,才能牵一发动全局,一点破而全局解.我们看待企业就像是看待病人,病人所认为的病,可能只是“标”,而不是“本”,我们要治标,更要治本,只有通过科学的分析把病根挖出来,病人才能够一劳永逸的健康.如果管理咨询师只把目光局限在头痛医头,脚痛医脚,那么我们的行为就和街头游医没有本质区别.

五、共性问题or个性问题

从问题差异性来讲,那就是企业所面临的问题、遇到的困难、发生的错误,这些是不是其他企业也遇到过.如果有先前相同产业、相同规模、相同国别的企业案例证明了某种方案能够解决企业的问题,我们的问题处理方式能不能就比葫芦画瓢来照搬呢?答案是,可以借鉴,但严防照搬!世间无论企业还是个体相似者众多,但完全一样的叶子还没有一对.两个企业间的共性即使可以列举很多,但个性更是如此,我们不能只看到了共性而忽略了个性.即使企业在产业环境、市场占有率、员工人数、资产规模等有众多相似之处,但还有地方文化、人才水平、经济环境、政策差异等多种个性因素,我们切不可想当然的窥一斑而知全豹.作为企业请来的医生,我们切不可为了图省事或者不懂装懂,拿着万金油当药方到出兜售,不仅坑了别人,到头来还是砸了自己的牌子.

六、管理咨询的“挂号”艺术

最后,我们再来谈谈管理咨询的谈判艺术.管理咨询是一个市场化的行业,咨询公司要生存,就要面对各型各色的企业前来问诊.企业和咨询师初次见面,就像是病人刚挂了个号,如果咨询师与企业负责人初次见面就不仅告诉患者得了什么病,还把药方子全盘托出,那么十有的病人就拿着药方去药店自己写药了.所以说,咨询师在谈判中更多是要把精力放在初步诊断出病情,并告诉患者此病是否能医治,而不能把怎么治病给出明确答案.否则,只能是为别人做嫁衣啦.