一个典型的中国式微组织

看上去很美

如果你想学习迪卡侬,成立一个跨部门的微创新小组,那么下面这个本土案例,你可要看仔细了.

笔者公司的跨部门微创新平台搭建于2012年4月,叫“微创新委员会”,研发副总经理担任委员会主任,营销副总经理为副主任,公司其他各部门职能经理为委员.

设想挺好,实际运行起来却根本不是那么回事：

1. 雷声大,雨点小,形同作秀.公司大会小会地宣讲,但总是上面忙得要死,下面一动不动.

2. 叫不来,请不动,缺兵少将.组织一次会议,不是缺了营销的头,就是少了生产技术人员.今天这个出差,明天那个有事,借口都是本职工作忙.

3. 理念枯,方法无,陷入僵局.从产品功能提升、加载,到关联领域应用,甚至是包装方式都研究了一圈,点子不少,却不知选哪个好.尤其是测算产出比后,越到后期越不知从何下手,最终结论竟然是不创新最优!!

4. 投入大,产出小,价值不高.好不容易微创新了三个产品,总体投入成本也不小,但投入到市场,回报很少,有一个产品几乎颗粒无收,而且引发了一系列恶果.公司上下都对微创新平台的存在价值产生了疑虑.

整改与反思

微创新平台开展三个月就无法推进,于是,笔者在2012年7月初发动了为期一个月的专项整改活动.

1. 有组织,却无纪律无约束无权威,说的好听是自由团队,实质是散沙一团.

中国企业,哪怕是像笔者公司这样人才成堆的高科技企业,貌似员工素养都比较高,但员工面对责任推诿扯皮,面对指令佯装不知也比比皆是.用公司研发副总的话说：连个鸟人都召集不起来,还搞什么搞?!

吐槽归吐槽,微创新平台是个虚拟组织,团队成员七藩八属,不是自己的顶头上司发话,要想调动这些人是很难的,何况还有那么多理由可以搪塞.

显然,要解决虚拟组织的协调困难问题,首先要有相关的制度（包括奖惩）,其次要有明确的目标和完整的计划,最后,最高层推动是个必要条件.

这个组织是我这个总经理提议发起的,却没有亲自参与,这可能是委员会开创三个月后就出现偃旗息鼓的主要原因.

重新调整组织结构后,我以总经理身份担任委员会主任,出台各种制度和流程,开会发言讨论,我都亲力亲为.那些团队成员把握不了、需要投入资源的事,由于总经理的参与而变得简单.

如果仅凭研发副总之力去做,用管理的话说,深度、广度都够了,就是高度不够.高度不够,就没有强大的推动力.

2. 加强方法论的培训.

创新要求idea的扩散性、量产性,还要兼顾预算约束.一个产品的微创新攻坚进行了两个月,在大量的思维活动压力下,创新人员陷入思维枯竭.拿研发人员的话来说,怕的不是想法太多,而是怕没有想法.

笔者意识到这个问题的严重性,于是做了一次思维方法培训,提供了一个基于消费者心理的创意源模型.虽是自创,土了点,但总算分享了一个固定格式的思维“量产工艺图”.他们在这样的路径下,照猫画虎地演绎即可,无需苦苦纠缠所谓的灵感,最后思维僵局也迎刃而解.

3. 强化风险意识.

创新是有风险的,还很大.微创新出来后,不试销就去量产投放,那些隐藏在背后的缺陷一暴露,导致损失不说,散失了商誉才是大问题.

因此,先小批试做微创新的产品,并定点几个市场试销和改进,才能逐步稳妥地实现价值回馈,降低创新风险.