中广核工程的财务突破

2683085万元,这是中广核工程有限公司2010年完成的合同额,稳居中国工程公司的首位,且几乎是第二、三名的总和.

作为中国核电工程建设的排头兵,自2005年成立以来,中广核工程有限公司发展速度令核电行业瞩目.

其中,颇值得称道的是,中广核工程有限公司财务部始终走在实践创新的道路上,通过不断调整组织,在发展中创新理念,探求财务管理职能的战略定位,不断探索适合于核电工程建设的财务管理新方法,取得了突出的成果.

优化价值链

中广核工程公司财务部始终秉承着“拥抱改革、在改革中完善与发展自我”的价值理念,随同公司在不同的发展阶段,不断做出组织适应性调整.在公司改革与发展的背景下,积极梳理财务业务流程,不断清晰财务管理职能战略定位,完成了组织结构三次大的适应性调整.

2007年前的工程公司还只是中广核集团的核电建设“工程部”,承担着中广核集团内的单项目核电建设任务.工程公司财务部这时还处于业主财务管理模式,没有专业化的财务分工.随着中广核工程国内公司承接的核电建设项目大发展,工程公司财务部管理层清楚地认识到：随着公司未来的多项目、多基地的发展形势,业主财务管理模式已不再满足当前的管理需求,需要探索新形式,随即提出打破原有的项目法人财务管理模式,按照公司“以项目为中心”的经营理念和专业化分工的管理要求,于2008年底完成了财务管理的首次组织机构调整,调整为适应多项目、多基地业务发展的工程财务管理业务模式,形成了预算管理、成本管理、核算管理、资金管理和项目财务管理的业务链,从而有力地支撑了公司多项目财务各项业务的开展.

2009年,在工程公司项目团队与职能部门推行“矩阵式”的运作模式下,工程公司财务部在2009年底完成了第二次组织适应性调整,这次的组织适应性调整实现了成本管理的分层运作,形成了更加清晰的财务价值链,财务管理的战略支撑、价值增值、经营监控的职能定位逐步显现.

2010年,随着工程公司“分层运作、分权经营、分灶吃饭”三分改革的不断深化,财务部管理层开展财务管理职能改革,提出了“以价值创造、客户怎么写作为导向,以职能重组、流程优化和系统改进为手段,促进财务管理职能转型,将财务业务重组为战略财务、业务财务和财务共享怎么写作3个部分,形成了管理财务和业务财务的分离,突出价值创造导向；强调怎么写作理念,推出内外部客户概念,提升怎么写作能力.通过本次改革,工程公司财务管理的核心业务价值链已经打造了出来.

打造价值创造平台

工程公司财务部积极探索成本管理新手段,开创性地进行税务筹划,在公司“大工程”的战略背景下推行“大工程”下的财务管理创新,推行“走出去”战略财务研究.

1探索成本管理新手段.正如工程公司总会计师张启波所说:成本管理是一门“花钱的艺术”,要以价值创造引领成本管理.“价值创造”就是要从全局利益出发,协调好内部与外部、企业和员工、上游和下游等各方关系,以“价值增值”为判断标准来开展成本管理工作.工程公司财务部以此为指导理念,开展了相关的“价值增值”引领成本管理的活动.2009年5月,为弘扬成本文化,鼓励价值增值行为,提升成本控制能力,实现成本降低目标,公司财务部组织提出了公司“十大成本事件”.“十大成本事件”涵盖了方案优化、技术创新、管理改进等方面的价值增值,以及成本降低举措,将对未来工程公司成本的管理产生深远影响.在以价值创造为核心,建立起成本管理的公司层、项目层、作业层的分层运作组织模式,实现成本管理的组织创新背景下,2009年9月,工程公司财务部内部优化了成本控制职能调整方案,将项目成本控制职能调整为在项目管理层完成,为成本管理关系理顺、打造项目利润中心迈出了坚实的一步.目前,工程公司财务部正在积极配合公司激励与约束机制的实施.

2开创性进行税务筹划.税务筹划工作对于规避公司税务风险、降低公司税负成本与项目造价具有重要意义,公司财务部一直将税务筹划作为一项重点专项工作,针对公司业务进展情况,结合税务工作实际,制定了一系列税务筹划的子目标.由于核电建设项目涉税复杂,既涉及项目业主、工程总承包商以及下游分包商,又因合同模式、设备购置、建筑安装、项目怎么写作、进口免税等合同内容涉及不同税种,在无国内切实可行的参考范例前提下,如何开展统筹规划,使得公司自身税负最小,又兼顾核电业主利益,如何理顺各税种间的交错关系,是摆在工程公司财务部面前的一道难题.工程公司财务部积极与税务机关开展主动沟通,开展了一系列的税务筹划管理与研究,包括核电项目总承包税务管理、异地项目核电涉税管理、增值税转型对核电建设影响分析、核电项目设备进口环节税收优惠申请等工作.通过在几个核电工程项目良好的税务实践,目前工程公司财务部针对核电建设承包项目,探索出一套比较标准的涉税管理实务,形成了一系列税收筹划成果.

3奉行“共赢”理念,积极打造“大工程”下的财务管理怎么写作平台.核电建设项目投资额度大、建设周期长,牵涉到的各方利益关系复杂.工程公司财务部在中广核集团推行的“大工程”背景下,始终奉行“统筹兼顾各方利益,实现多方共赢”的理念,积极依托总承包合同,推进“大工程”下的财务管理怎么写作平台的建设,包括成本控制、项目税务筹划和税务管理、项目资产管理及竣工结算办法以及“大金融”资金管理怎么写作平台.“大工程”模式下的成本控制要求集团公司、工程公司、各项目业主公司多方协作,共同探索降低工程造价的空间,加大成本控制力度,建立以市场为标杆的工程造价体系.“大工程”模式下的税务筹划从更大更新的视野思考项目税务工作,也为包括税务筹划、税务管理等在内的各类税务工作的标准化、规范化提供了实践的平台.建立项目资产管理、竣工结算方法和标准体系、搭建金融怎么写作平台,也是财务部推行“大工程”模式下的举措.在新项目的建设上,工程公司财务部充分发挥工程公司作为总承包商的有利条件,推进衔接业主与承包商搭建大金融怎么写作平台的建设.通过对银行传统金融产品进行优化及组合,创新推出“商业汇票组合方案”.目前,工程公司财务部仍在探索“大工程”模式下的成本控制、税务筹划、资产管理、金融创新举措以及如何实现平台内的资源配给及平台间的价值管理与利益分配,为公司整体价值增值及效率提升作出了贡献.

4走在“走出去”战略的前端.“将工作提前一点,让被动少一点”,提前谋划是工程公司财务人的一个行为理念.中广核工程公司的目标是要打造国际一流的核电AE公司,根据公司《中长期发展战略规划》,实施“走出去”的国际化战略,是工程公司抓住机遇的战略举措.工程公司财务部一直都走在公司“走出去”战略的前端,在工程公司拟进行的国际化项目中,工程公司财务部一直将投资环境研究、税务政策研究、会计政策研究和外汇金融研究摆在公司“走出去”战略的前沿,为项目的推进完成前瞻性的工作.

精细管理,规范运作

按照能力成熟度模型（CMM）的发展阶段理论,工程公司目前正处于由确定级向量化级、优化级转变的历程中,精细化管理的要求日益显现.为此,工程公司财务部通过建立多维成本核算体系,完善财务管理指标体系,推行标准化流程与怎么写作管理,并提出了精益生产管理体系建设,力求为公司经营与发展的决策提供及时、准确的财务信息支持.

● 建立多维成本核算体系、完善财务管理指标体系

工程公司财务部领导层一直秉承着这样一个财务管理理念：财务分析是公司诊断的“温度计”,会计核算不是简单的事后记账,要借助会计核算,通过财务管理指标体系发挥财务在公司经营中的监控作用.会计核算的结果要及时反馈到前端业务部门,不能将结果停留在财务部,要让业务部门及时掌握经营动态,以改进不足.秉承着这样一个理念,工程公司财务部在公司三分改革的背景下,推进了多维成本核算体系的建立,为公司的三分改革落地迈出了坚实的一步.

● 标准化流程与怎么写作管理建设

“让管理创造价值,注重标准化理念”.推进流程与怎么写作标准化管理是工程公司财务人努力的又一个方向.通过对业务的细化,编制工作指引,并借助于系统将业务流固化下来,将流程与怎么写作标准化.工程公司财务部在流程与怎么写作标准化建设方面取得了不少成绩.2009年,借助于SAP系统的上线,将预算、核算、支付等众多财务管理流程优化后,在系统中固化,对比流程优化前的财务管理工作,提高了效率.在对公司内外部客户怎么写作中开展了一系列的标准化怎么写作工作,为打造精简高效的队伍,迈出了坚实的步伐.

● 推行精益生产管理体系建设

为协助公司提升国际化发展的核心能力,针对公司目前“产品管理之间出现断层”、“进度与成本未能真正实现价值联动”、“集成管理不足”的现状,工程公司财务部在公司内提出了精益生产管理体系建设的建议.精益生产管理体系以标准化作业管理和标准物资编码作为主线,以标准物资清单和标准物资数量单为基础,以持续改进完善制度和流程,达到改变公司目前各板块分散管理的生产组织体系,构筑以设计为龙头的精益生产管理体系,带动整个EPC优化管理.财务部倡议的精益生产管理体系建设得到了公司领导层的高度认可,成立了以总经理为组长的专项工作小组,认为精益生产管理体系通过理论电站打造,充分发挥理论电站的实践指导价值,实现设计、采购、施工、调试生产流程的无缝对接,是公司提升核心竞争力的重要途径,也是实现国际一流AE公司的基本要求.精益生产管理在通过打通公司研发、设计、生产、物流、销售等业务流程,提高劳动生产率,降低工程成本,增强市场竞争力,是公司进一步解放和发展生产力的长效机制.

推行全面预算管理

工程公司财务部配合公司的发展战略,制定财务发展战略子规划,推行全面预算管理,依托“计划-预算-执行”将公司战略逐层落实,发挥预算的资源配置功能.工程公司财务领导层一直将全面预算管理放到重要位置,始终坚信“凡事预则立、不预则废”,努力促成全面预算管理实现“三大转变”：预算从单纯财务管理工具向战略管理工具转变；从以项目建设为中心向以公司战略价值实现为中心转变；从短周期计划向长周期谋划转变.

在工程公司这几年的发展时间里,预算管理经历了4个发展阶段.公司成立初期,初步实现从业主工程部向独立核算的自主经营实体的转变,首次将预算管理在公司内作为财3管理工具使用.随后,经历了3个预算导向转变阶段：从2007年的预算执行准确率导向,到2008年的成本节约导向,再到2010年后来的价值增值导向.工程公司财务部逐渐建立了完善的预算组织体系和考核体系,明确了公司级、项目级、责任中心预算管理职责分工及相应责任,逐步建立了预算申报、批准等行为规范与内部定额等控制目标的标准化,建立了初步的应用预算体系框架.此外,工程公司财务部还将围绕应用预算体系的建设,做实预算管理,落实战略规划,提出了预算管理具体目标：2011～2013年,建立核电工程建设作业预算体系；2013年前建立内部模拟市场体系；2015年,全面推动以价值管理为核心的预算管理体系.

打造“学习型”财务团队

工程公司财务部一直奉行“以人为本”、“实现员工和组织共同发展”的理念,致力于打造“学习型”财务团队,将人才培养提升到财务战略规划的高度.核电行业的大发展以及公司推行的“走出去”战略,对既懂财务又懂技术、熟悉国际化财务业务的人才需求越来越大,如何快速培养满足公司和行业发展的财务人才,工程公司财务部进行了一系列的良好实践.

推行财务部的标准课程体系建设和实行“师徒制”.核电在我国还是一个新兴产业,核电建设的先行者们在这几十年的建设时间里,积累了大量的宝贵经验.在已完工的核电建设项目上,项目融资、外汇债权债务管理、投资控制、税务筹划等方面都积累了宝贵的实践经验,有些甚至是首创性的.为了将这些宝贵的经验传承下来,指导我国核电建设的财务管理,工程公司财务部推行了财务专业的标准课程编制,内容涵盖了预算、资金、会计、税务、外汇等各方面的内容,一共编制了32门教学材料,并在部门内开展培训,拓宽财务员工的业务知识面.此外,还推行“师徒制”,以老带新、寓教于实践,使宝贵的核电知识、经验能以师傅带徒弟的形式传承下去.

建立“专业型、复合型和管理型”的职业发展通道,以及各通道的协调机制.根据员工个人的“特质”,建立人才库信息,在部门内部建立“专业型、复合型和管理型”的员工职业发展通道,并建立通道协调机制,逐步开展人才培养计划.目前,工程公司财务部这支队伍正朝着专业化、国际化的方向发展.

（作者钱刻金供职于中交国际航运有限公司）