建筑工程管理应用控制

摘 要：随着我国技术的更新,传统项目管理体系已不能适应时代的需求,建筑施工项目优化管理是建筑企业耐以生存的基石,是工程施工质量重要保障,提升工程最大效益的有力手段.文章基于建筑工程传统项目管理模式,分析了其相关问题,探讨了新形势下建筑工程项目管理控制策略.

关 键 词：建筑施工传统项目策略

引言：建筑工程项目施工的进度控制受到诸多内外因素的影响,如果不对这些因素进行全面的调查、研究和分析,仅凭经验管理,不靠科学合理的计划来组织生产,就有可能使项目的施工处于无序和混乱的状况,使管理者感到每天事情很多、很繁忙,最后效果却不好.因此,根据工程项目的具体情况,制定科学合理的进度控制对策,并在项目施工的过程中进行动态的跟踪和管理,对于工程项目管理各方面具有重要的意义.

1建筑工程项目管理概述

毋庸置疑,建筑工程项目管理在我国建筑领域中的地位是相当重要的,科学合理的工程项目管理有利于提高工程效益,有利于提升建筑企业核心竞争力.然而,就我国建筑工程项目管理的发展历史来看,我国普遍采用的是传统项目管理模式和方法,这样很难与新形势接轨存在很多弊端.所谓传统建筑工程项目管理模式,规范而言,就是自建式管理模式,其类型一般分为两种：一种是临时管理类型,所谓临时管理,即成立建筑工程项目临时领导中心———项目部,作为整个工程项目的业主,自身对工程进行全程监管；另一种是项目法人管理类型,所谓项目法人管理,即是在工程项目筹划阶段,按照工程项目计划,由国有企业作为建筑工程项目法人,其不仅参与整个工程建设,而且在工程竣工后的营运阶段,也参加管理.随着我国基础建设进程的加快,我国建筑工程项目管理也日益发展,传统的项目管理机制种种弊端也日益显现：

1.1浪费由于临时监理项目部,大量的所谓领导云集,使得项目管理机构重复设置,导致人员浪费严重.在建筑工程竣工后,临时的项目部撤除,上一工程所积累的经验随着项目部的撤除而消失,随着人员的流失,导致宝贵的项目管理经验无法变成能指导实际工程的技术资源,这样导致建筑企业无法在技术上进行更新,无法吸取以往经验教训,使得工程中人才大量浪费.

1.2隐患传统的工程项目管理体系中,项目负责人往往是行政级别的领导,然而行政领导往往缺乏建筑工程相关技术知识,对于工程成本管理以及人员配置相关专业知识严重匮乏.这样直接导致领导者管理困难,实行决策时犹豫不决,更改技术手段频繁.种种管理行为,不仅大大延长建筑施工周期,降低施工工作效率,增大投资成本,而且给建筑工程带来隐患,对整个工程直接或间接的损失.

1.3三超所谓三超,即超投资、超规模、超标准.关于建筑工程三超问题,其原因首先是在于项目管理不够专业,然而,更深层次而讲,任何建筑工程项目的项目承建单位、监理以及使用单位都是三超的受益方.当然,传统模式的建筑工程项目管理存在问题远不止这些,种种问题的出现直接阐述出一个结论：随着技术的更新,传统项目管理体系已不能适应时代的需求,必须优化控制建筑工程项目管理.

2建筑工程项目管理控制策略

2.1招投标管理策略

2.1.1.信息化招投标机制.

所谓信息化,就是全面分析特定工程招投标信息,对建筑工程进行市场定位,并核实各项审批文件的真检测,建立诚信化招投标档案

2.1.2

规避招投标风险.

建筑企业必须根据企业本身的经验和经历,结合同行招投标报价,因地制宜地确定适合企业自身的造价最低方案.造价最低方案的确定,能规避建筑企业风险,对于工程项目管理起到预警作用.

2.1.3

绩效考核.

在招投标管理过程中,充分考虑效率、职责等相关因素,对于具体工程进行具体考核,充分对比以往数据,基于投标结果以及中项目利润,对于投标人员实施强有力的奖惩制度.

2.2代建制控制策略

代建制是当前新形势下的必然产物,所谓代建制,是使用单位以招标为前提,委托项目管理单位对建筑工程项目进行全过程管理,委托的单位必须具备两个条件,一是专业化的建筑工程管理机构,二是具备独立法人资格代建单位.在代建制项目管理中,建筑工程项目管理必然是相当复杂,投资应用也趋于多元化,必须对于业主的委托负责,无论从项目管理公司,还是从建筑设计、施工以及材料厂方,各方之间的关系必须明确,这样有利于控制工程项目成本.把横向的职能部门和纵向的子项目管理组建立起项目管理部的矩阵式组织结构,从而保证每一个子项目的费用、质量、时间、信息和沟通、采购、风险得到全面的管理和控制,实现项目分目标和最终目标的实现.最后,把按横向要求配备的专业工程师与项目的各实施阶段结合起来,建立专业工程师责任制.这样他们既相互合作和促进又相互约束,从而保证有效地提高项目管理控制水平,高效地实现项目管理效果.工程项目管理涉及范围广泛,内容及其繁琐,客观而言,每个工信息化招投标机制.所谓信息化,就是全面分析特定工程招投标信息,对建筑工程进行市场定位,并核实各项审批文件的真检测,建立诚信化招投标档案、决策阶段、施工阶段,还是项目竣工阶段,其随着施工阶段的不同,所控制的侧重点也完全不同.可以这么说,建筑工程项目管理必须以不同的方法来控制不同的工程,以不同的重点控制手段来把握同一工程不同阶段的项目管理.

2.3加强合同管理,优化成本策略

为了避免不必要的麻烦,对于项目以外的项目单价在签订合同时,中标人与投标人两者就应该做出详细规定.具体计算方法如下：如计算项目与清单项目类似,则可通过调整该项目的主材费用进行计算；若与清单项目并不相近,则需套用定额计算.在套用定额进行实际计算时,中标人与投标人之间往往会产生矛盾,这主要是由于合同中对于项目的临时设施费、文明施工措施费、工程保修费、工程保险费、预算包干费等的具体计算方法没有做出明确规定造成的.为了避免矛盾的产生,在合同签订时就应该做出明确规定.建筑工程项目合同管理包括签证的管理,毕竟实际的施工过程中,往往出现与设计图纸以及合同相左的情况,这样,签证管理必须加强.签证管理要求无论是施工方还是业主方,必须对所产生的签证达成一致.对于施工方而言,可以在决算中对业主提出合同之外的补偿额；对于业主而言,必须对施工方的签证,严格审查,在施工中通过监理审核相关工程签证内容并相关手续,在决算过程中,再度复核,杜绝不合理的签证.成本管理是建筑工程项目管理的重中之重,是建筑企业耐以生存之本.成本管理必须从以下几个方面加强：①优化施工组织设计.工程施工的成本往往与工程施工组织设计直接挂钩,应用合理的施工机械、施工人员、技术手段,会明显缩短工程周期,使得工程建设成本最低,产生经济效益最大化.②实施强有力的劳务分包制度.劳务分包必须以劳务分包准入机制为前提,加强准入机制的监督管理,控制各个合作施工队伍的协调.③监管项目经费.以项目部为直接领导,明确项目各项经费来源、用途,控制各项费用的标准,并设置监督人员来监督和落实经费的实用性.

3结语

建筑工程项目管理涉及面广泛,无论是造价、合同还是施工方面,都涉及工程项目管理,必须加强分析传统建筑工程项目管理相关弊端,以保障工程质量,追求最大效益为基础,进行工程项目管理优化,才能使当前形势下的工程项目管理水平更上一层楼.