建筑企业成本控制管理存在的问题

摘 要：在当今竞争日趋激烈的建筑市场大环境中,由于国家政府加大了对建筑企业的宏观调控力度,许多建筑企业的施工项目经济收益呈不断下滑趋势,企业内部成本的控制成为了现下大部分建筑企业发展中的主要问题.对企业内部成本控制的好坏直接影响了建筑企业是否能在竞争激烈的市场中继续生存和发展.本文笔者就当下建筑企业成本控制中存在的主要问题进行分析与讨论.

关 键 词：建筑企业；成本控制；管理；问题；对策

中图分类号：F275文献标识码：A文章编号：1001-828X（2014）06-0-01

近几年来,建筑企业之间的竞争异常激烈,各个建筑企业如今都面临着适者生存、不适者淘汰的机遇与挑战,现如今,建筑企业之间的竞争由资源竞争转化为成本竞争,有效的企业内部成本控制对建筑企业是否能在激烈竞争的大环境之中生存下来有着非常大的影响力.因此,建筑企业必须不断加强企业成本核算,有效地增减开支,以最小的成本换取最大的利润.

一、建筑企业成本控制中存在的突出问题

1.建筑企业施工项目的成本制定不够科学、严谨

建筑企业在对施工项目测算目标成本时,大都是预算员根据相关建筑工程预算定额消耗量和市场信息指导价进行测算,计算出部分项目的直接费,但工程量几乎都是参照投标书中所提供的工程量,在测算目标成本时,并没有对施工图中的数量进行重新核算,也没有根据施工项目的实际情况对项目单价进行组价,并且,由于建筑企业的各个施工项目是完全独立且不可复制的,因此,在测算目标成本的过程中没有标准的参照物,所以测算出的目标成本不够科学,得出的目标成本数不够精确,因此也失去了对项目成本控制的指导意义.

2.建筑企业内没有制定健全完善的成本制度

从理论上讲,施工项目管理分为成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等六个部分,由此可以说明,对成本管理不仅仅涉及到财务部门,还涉及到企业内其他结构,但在实际操作过程中,很多企业将施工项目的成本控制工作都规划到财务部门中,仅由财务人员负责,而施工技术人员只负责施工技术与工程质量,工程组织的人员只负责工程施工生产与工程进度,从表面来看,企业内部分工明确,各司其职,但实际上建筑企业缺失了对企业成本控制的责任.各部门之间工作配合不衔接,生产人员往往因赶工期盲目的增加施工的人员和施工设备,导致人工费用的浪费、增加机械费用,致使生产成本升高；技术人员对施工现场的布置不合理,必定会产生施工材料的二次运输,以此增加企业成本；因技术人员对质量的要求,采用实用却不经济的施工技术措施必定会增加企业成本等等现象都会造成财务人员所反映的财务状况与实际情况不符,最终导致施工企业成本失控.

3.企业内部人员对成本管理的意识不够强烈,对成本管理的执行力度不强

就目前而言,虽然建筑企业内部领导者比较重视项目的成本管理,但在实际工作操作中,对于成本的策划并不详细,存在随意性,管理者者不惜以高成本的代价为自己获取最大利益,也以高成本提升企业内的工程业绩.企业内员工的心态浮躁,“大锅饭”现象特别严重,“做不做无区别,做好做坏无区别,做多做少无区别”的工作态度还没有彻底转化为积极的工作态度,以致工作效率极低,增加了人员成本费用,企业内许多制度也得不到有效地执行.没有明确的奖惩机制,在工作时严重忽略对成本精打细算,损失浪费的现象严重,这些现象都严重影响着建筑企业的成本管理制度.

4.对施工阶段的成本控制不够完善

所有的施工项目都是由许多子项目组成的系统工程,建筑企业在施工的过程中没有对系统工程进行完整的策划,子项目部门之间存在沟通不良等问题,在进行施工过程中,工程的施工和材料的采购以及技术部门之间各个工种缺少相互配合,不能最大程度的节约成本,造成成本费用浪费.对质量成本的控制意识不够,造成一味追求高质量工程也忽略对经济实用材料的选购,无法掌握投入与利润的平衡.又由于施工项目覆盖的面积较广,施工时间持续较长,对建筑材料投入大,在施工过程中对建筑材料的管理颇为混乱,没有详细的材料采购计划,对出入库没有严格制度,材料保管也差强人意,造成材料成本过高,材料的浪费与损耗现象颇为严重,因此增加整个工程项目的成本.

二、加强建筑企业成本管理控制的对策

1.必须建立科学、健全的成本预测机制,精确企业成本预算

建筑企业在进行工程投标报价时,应当根据企业内实际情况对项目标价进行科学合理的预算,杜绝为了中标而不惜以成本竞价的现象；在工程项目实施过程中,应当对企业进行系统统一的成本管理,以项目经理为主体的责任主体,以所有参与项目工程的员工为责任辅助建立项目管理目标责任书制度,将项目工程中各职员的工作明细化,每个人都应该知道自己该做什么,应当对什么负责,构建明确的奖惩制度,在约束员工的同时给予奖励,可增强员工的工作积极性,并且提升监管力度.针对项目进行过程中的各个环节精打细算,制定有效可行的成本计划,严格控制项目成本,不增加项目工程的意外成本.

2.提升成本管理人员的管理水平,优化成本管理方法

首先,应当加强工程项目的质量管理,以此为突破口,做好企业内部的成本控制,从而建立有效地成本管理体系.将预防成本、鉴定成本和故障成本作为质量成本管理的主体,确保企业的工程质量,有效控制企业质量成本.质量成本作为项目工程成本的核心,应当严格控制,避免因质量问题产生意外成本.其次,管理者应具有长远的眼光,成本管理不仅仅体现在“堵漏”上,对一些潜在影响企业工程项目成本的因素应当以最有效的方式清除,将成本管理渗透到项目工程中的各个方面,及时有效的找出成本控制节点,加强监督管理项目工程中的人事、材料、技术、机械等等方面成本费用的控制.

3.企业领导对成本管理高度重视

在工程项目实施过程中,企业最高管理者应当参与成本管理的整个过程,确立成本制度的有效执行.最高管理者的参与可以调动职员的积极性,并对中层领导“小金库”行为现象有重要震慑作用.

结束语：

成本管理的最终目的就是实现企业实现最大利益化,但由于各建筑企业间的市场环境、竞争力以及资源、人员素质等情况不同,要想建立适合自己企业内部成本控制体制是比较困难的,需要企业在进行工程项目实施中不断摸索,才能形成适合自己企业的有效成本控制体系.