美国银行战略管理体系

美国银行发展历程

美国银行的历史可以追溯到1784年的马萨诸塞州银行,这家银行在两百多年的发展中经历了美国银行业监管机制变革,借助于行业整合机遇,经过几十次的兼并、收购,形成今日的规模.从20世纪80年代末开始,美国银行业不断掀起并购,整个银行业呈现加速集中化趋势.在整个90年代,美国银行业平均每年会发生约504起并购,其中,1998年上半年,当时排名全美第五位的美洲银行与排名第三位的国民银行合并,被重新命名为美国银行.回顾美国银行的发展史,兼并、收购对其业务线的完整和地域扩张起到了至关重要的作用.2003年,美国银行并购波士顿旗舰金融公司,成为美国银行史上的第三大并购案,使美国银行一举成为全国存款份额最大的银行,并在版图上进入“觊觎”很久的新英格兰地区.2005年,美国银行并购美信银行（MBNA）,获得MBNA优质的高端信用卡客户群.2008年,收购全国金融公司,但这次计划在金融危机中进一步扩大房屋抵押贷款业务市场份额的收购,使美国银行陷入泥潭.2008年,为弥补高端资产管理业务不足并成为真正让华尔街“侧目”的全能银行,美国银行收购美林.2009年,美国银行CEO兼董事会主席肯·刘易斯因此受到股东诟病,黯然辞职,结束了在美国银行40年的职业生涯.

“有机生长”的战略调整

兼并、收购战略的实施对任一银行都意味着巨大的风险.首先是流程整合的巨大压力,以波士顿舰旗金融公司为例,这家银行1999年由舰旗和波士顿两家银行合并形成,由于在并购过程中的文化冲突和流程对接的管理失误,合并后的银行流失了大量客户.同时,尽管监管当局对地域扩张的限制取消,但在2004年美银对波士顿旗舰的收购过程中,所在州的反垄断官员也进行了重重阻挠,这种阻挠意味着面临触发垄断条款的调查和被分拆的可能.在这种大背景下,美国银行开始思考变革之路,在2001年就提出“有机生长”的战略转型目标,希望通过流程整合、怎么写作质量提升和产品研发提升客户满意度,扩大基础零售客户群,摆脱反垄断拆分威胁.这也是基于美国银行在2001年初的现实挑战,在密集的收购中,中后台系统没有完成全面集成,使得那些想跨州取款的客户,在系统中可能无法找到相关信息,从而处理每日客户的投诉信件成为CEO最头疼的事情.此外,如何管理一家具有不同文化背景和历史渊源而合并的银行,如何调整相应的组织架构、进行资源整合、真正释放合并公司协同效应、平息股东对高昂收购的争议和提升公司价值,成为美国银行战略发展的首要难题.正是在这种背景下,美国银行于2001年开始导入战略管理体系,历经近十年的实践,已逐步成熟与完善,成为美国银行战略制定、分解、执行和管理的全流程.

方针战略管理（HonshinKanri）体系HonshinKanri是战略制定、分解、执行、评估和调整的系统与流程.其强调战略的规划与执行,在规划方面通过对客户的研究,发掘突破的战略,保证银行经营成功.而在执行层面,与“精益六西格玛”的有机结合保证了战略目标分解成为战略重点项目,通过战略重点项目的实施,对战略的实施进行项目式管理,量化追踪实施的进展,并不断调整修改战略的实施路径.

HoshinKanri也将人力、财务、风险的规划纳入战略制定系统,这些部门的战略目标、计划与业务部门的发展目标相互制约、支持,这些是建立在美国银行矩阵式的管理架构之上,对人力、财务、风险战略目标的制定分解在不同的业务部门和产品条线.对于这些目标业务部门和人力、财务,风险部门共同承担目标实现的责任.这种机制保证了资源配置的协同,同时在战略制定过程中,所有对战略目标负有责任的部门进行充分沟通与讨论,形成对战略目标的共同理解,也保证了规划的有效性.在具体战略目标的制定上,美国银行遵循了简化有效性原则,从以下三个维度进行类似平衡计分卡的战略分解：客户维度,美国银行的目标是成为客户金融怎么写作的首选.员工维度,成熟的商业银行体系中,优秀稳定的员工团队是战略实施的重要保证,在这个维度上,美国银行充分考虑到不同员工的需求,既有灵活的工作安排（如远程在家工作）,也有良好的员工培养计划,立志成为最受尊崇的银行和最佳雇主.股东维度,针对股东的价值回报进行管理,成为股东投资的首选

针对相应维度,每一部门在业务条线进行相应三个维度的战略目标分解与定义,同时,根据积分卡进行实施效果的追踪评价.在具体实施层面,运用“精益六西格玛”.为保证战略实施的日常管理,在各个业务条线,由总行质量效率团队派驻Honshin

Kanri管理者,这些管理者都是具有“精益六西格玛”黑带认证的专业人员.他们管辖的团队负责年度战略计划的制定和分解,在形成具体实施项目后,团队负责运用“精益六西格玛”工具进行实施.同时,在每个月结合战略目标进行量化分析,运用事实管理的工具保证不断分析和战略目标间的差距,并根据这种差距不断调整实施方案.这支专业团队既具有极高的管理和分析能力,也由于业务部门的紧密结合,在美国银行的黑带大师被尊称为“变革催化剂”,这是对他们在银行整体战略实施中巨大贡献的充分肯定.这个岗位为业务部门的高管层输送了大量人才,具有战略管理能力,业务实践经验的综合素质使他们成为业务部门渴求的高管人才“后备军”.

对我国的启示

当前,中国银行业在战略制定与实施上还存在多方面问题：一方面,中国银行业的战略制定、分解和执行在部门银行的组织架构下还未充分形成整体能力,大多数银行的战略制定和分解过程为单线条、行政命令式的上传下达,从而无法完成内部资源配置的协同.同时,内部战略制定流程的不完善使战略制定过程中的市场反馈和部门协调机制不到位,从而影响战略制定的有效性.另一方面,战略实施管理缺乏量化方法,整个战略实施过程的战略与部门考核、员工业绩的相关性低,不能确保战略的有效实施和对业务部门的指导.同时,由于缺乏具备战略制定,分解,执行综合能力的专业团队,对于分解给个部门和条线的任务的实施缺乏全面的管理,战略的执行层面也有待完善.

切实建立起战略制定与执行能力并非易事,搭建团队、实现战略管理体系知识与理念的导入将是首要步骤,同时,引入相关管理经验的人才也能快速将体系实施过程中的细节问题逐一解决.美国银行在2001年聘请来自施乐和通用电器的管理专家,通过培训和认证体系的搭建,建立起了自己的人才团队,使企业的核心能力有了坚实的人才支撑.

战略制定、分解与执行是一个完整的体系与流程,而“精益六西格玛”是基于流程管理的战略工具.目前,中国民生银行开始大规模导入“精益六西格玛”.民生银行是目前唯一一家在总行层面设有专职发展规划团队并运用三大管理工具（客户之声、“精益六西格玛”、平衡计分卡）的商业银行.这种实践,对变革中的中国银行业也具有重要意义.

（作者单位：中国民生银行发展规划部）