德胜洋楼:中国式管理的新范本

【专家观点】

德胜洋楼：中国式管理的新范本

这是一家真实到令人震撼的公司.它建造的美式木结构住宅超过了美国标准,它把农民工改造成高素质的产业工人和绅士,它的员工手册被誉为中国企业的管理圣经,这一切成功源自德胜朴素的价值观.

聂圣哲曾经在美国留学和工作过很长一段时间,其间他游历了40多个国家,观察各民族的优秀特质——德国人的严谨、日本人的细致、美国人的开拓和务实,每每都会触动他反思中国的国民性.对于国人好走捷径、好耍小聪明、不遵守规矩的现象,他尤为深恶痛绝,并认为这是导致中国企业无法做强的一个重要原因.

在他看来,国人最缺乏的不是聪明,而是对常识的认知和遵守.由此,他认为,中国人首先要培养的是“机械精神”,必须把日常工作做到精细、再精细,纯熟、再纯熟,在此基础上再谈创新和开拓.他始终坚信一点：优秀是可以教出来的.中国人,特别是中国的农民工,是可塑性非常强的一群人,经过反复教育和制度强化,同样可以成为像德国产业工人那样训练有素的优秀员工,制造出高品质的过硬产品.

在聂圣哲看来,管理的本质就是教育,优秀是可以教出来的.然而,教育也是一个打折扣接受的过程——施教者凭着坚强的意志不断重复,而被教育者则打折扣接受.教育的效果会衰减,管理也是如此,因此管理者必须不断重复和不断强化,直至被管理者从量变到质变,最后达到理念和制度融入血液的状态.

德胜公司的实践证明,农民通过教育可以蜕变为成熟的产业工人,可以成为绅士,可以成为真君子.尽管这些工人的收入只是行业里中等水平,过的是普通人的生活,但是他们坚守了“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”的优秀品质,在精神上,他们是真正的贵族!

德胜管理体系除了独到的制度设计,很大一部分原因也是由于德胜公司成功地把农民工改造成为合格的产业工人,解决了农民工的管理问题.从宏观上说,中国的问题向来都是农村和农民的问题（农民占了中国人口的最大比例）；从微观上看,谁能率先解决农民工的管理问题,谁就能建立起中国制造的竞争优势.这便是中国制造的根基,就如成熟的产业工人是德国制造的根基一样.

一本中国企业管理的“圣经”

《德胜员工守则》是改革开放以来出版的关于中国企业（中国人在中国开办的企业）管理的最重要的书,可以毫不夸张地说,它是一本中国企业管理的“圣经”.

改革开放以来,中国引进了大量西方的管理思想,对中国的企业管理和企业改革产生了深远的影响.但这些思想产生的社会经济背景与中国大不相同,因此虽有许多精华值得吸取,但却并不能解决中国的特殊问题,而《德胜员工守则》解决了这些问题.

首先,《德胜员工守则》是一本直接指导现实管理的书,是一本关于如何管理的书,或者如何将农民转变成产业工人的书.实际上,中国绝大多数产业工人,包括大部分白领,骨子里都是农民,或者说观念和习惯上是农民.尽管可能没有干过农活,但他们的父辈是农民,并且他们也是在农村的环境中长大的.

中国现在正处于工业化的过程中,工业化的难点在于人的观念、生活方式和工业化之间的矛盾.这对大多数农民来说,是一次痛苦的革命.从这个意义上来说,解决了农民工的管理问题,也就解决了中国企业管理的难点.

中国传统文化中还有另外一个痼疾,就是人与人往往缠绕在各种复杂的亲缘关系之中.这种关系在现代企业之中,无疑会构成巨大的管理羁绊并产生巨大的管理成本,从而极大地降低管理效率.德胜关注到了这个问题,并采用一系列的规定、制度来打击这种关系,从而为培养员工的敬业精神、提升其忠诚感以及强化制度的执行,创造了良好的“土壤”.

《德胜员工守则》还涉及一个重要的问题,也就是员工的地位问题.它毫不含糊地指出了一个事实：员工就是雇工.雇佣者与被雇者之间既是一种相互选择的结果,又是一种相互制约的契约关系.

《德胜员工守则》还涉及中国企业最核心的问题,就是信仰问题.如何培养员工的信仰是迫切需要解决的实际问题,而信仰也是一个企业真正的力量源泉.德胜公司提倡的价值观是“诚实、勤劳、有爱心、不走捷径”,将爱心、敬业作为最重要的信仰,并在行动中加以贯彻,是一种有益的探索.

德胜：现代工商文明先驱者的价值

《德胜员工守则》是德胜人在中国当今不规范的商业时代的一份明志宣言,并因此成为目前中国商业一道引人注目的亮光.

人格更新与中国崛起

近代以降,中国人被重击击醒,意识到中国人的心灵需要升华,人格需要创新,才能实现中国崛起.期间曾有思想大师鲁迅等大声疾呼、教育家陶行知等身体力行,也有政治精英为之努力,但改变起来总是那样艰难!

有一次,我和来自全国各地的几位企业家朋友在一起聊天.其中一位朋友说,中国古代曾有“大道行于天下”的时代,而今天,却几乎没有一个人可称为合格的现代公民.这位朋友对当前社会的批评肯定过激了,但中国社会合格公民的缺失则是无须争论的.

人格更新与企业家责任

企业必将在中华人格更新以及现代公民的塑造过程中扮演十分重要的角色.这是因为,第一,企业家在任何一个国家都是先知先觉者,他们将在市场的激烈拼搏中最早意识到人格再造与文化变革的使命.第二,今天的中国企业家们所参与的是没有文化围墙的全球竞争,文化将越来越成为企业参与竞争的利器,而只有改造好的武器才是能打胜仗的武器.第三,企业家们是最务实、最开明、最富创新精神的一群人,因而他们最有可能挣脱陈规陋习,大刀阔斧地在企业中率先进行文化更新.第四,中国的大部分人都在企业中就业,企业文化不仅影响企业中人,还将影响他们的家人,因而企业文化最终将走出企业,影响全社会.

现代工商文明先驱者的价值

正因看到了企业在中国人格现代化中的重要价值,我格外关注中国企业的文化创新活动,尤其关注其中可能出现的“变异物种”,这大大超出了我对企业数量扩张以及某些企业在财富榜上排名变迁的关注.《德胜员工守则》也正是在其“文化的变异性”上深深地吸引了我.我通篇阅读了《德胜员工守则》,还前后两次深入到德胜去考察.我注意到德胜这家企业规模不算大,但志气很大、气魄很大,富有勇气和远见卓识,其在精神追求和人格塑造上的努力已经走在了中国企业的前头,仿佛向全社会吹来一股新风,是非常让人钦佩的.

丰田汽车与德胜洋楼

20世纪80年代的美国企业,一味地偏向短期利润,追求部分最适经营,从而丧失了整体最适的经营观和竞争力,尤其是在制造业领域,均败给了日本公司.20世纪90年代的美国经济恢复了以往的繁荣,日本的泡沫经济崩溃,在此期间,很多日本企业都受到了美国经营模式的影响,如季度结算制度和绩效考核制度等.但是,20世纪90年代以后的美国,以股东和经营者间信息不对称性为依据而诞生的股东价值经营和金融工学开始大行其道,其结果,招致了雷曼兄弟公司的破产,并最终酿成了世界性金融危机.在这样的世界环境下,特别选取在汽车行业处于至尊地位的丰田汽车和中国的德胜洋楼有限公司在这里加以论述.

之所以要把这样一家中国中小企业拿出来与丰田相提并论,是因为这两家公司的经营模式都是以“育人”为中心的.不光是民族性上的区别,连产品也完全不同,一个是汽车,一个是住宅,尽管有这样的巨大差异,但仍然存在着相似性.也许这两家公司的经营模式中,隐藏着上个世纪的资本主义未能实现的新型资本主义的特征.首先确定这样一种检测设,然后对两家公司经营模式的异同进行考察,这就是动机所在.

在中国的教育偏向于培养白领工人的情况下,实际上蓝领工人的职业技能教育更为需要,于是,聂先生把“将农民工转变为产业工人,转变为绅士”作为创立公司的目的之一.之所以将丰田与德胜摆在并列的位置,正是因为这两者都具有“造物即造人”的经营理念.

丰田的理念也是“造物即造人”,德胜洋楼的造人的特征是将“将农民工培育成职业产业工人兼绅士”作为使命来对待.

德胜成为屈指可数的优秀企业,其成功背后的思想是严格、缜密地制定经营执行的标准,并完全确保对标准的遵守和实行,从而将被认为与制造业经营不匹配的中国式风土和文化改变了过来,并成功培育出与周围不同的企业文化.

对于中国人“差不多就行、大概、走捷径”的特性,聂先生作为尽知美国文化的中国人,将其看成是致命的缺点,并认为克服此缺点才是中国制造业经营的紧要之处.

“高尚”的理由

德胜是很难得的把文化和规则统一起来的企业.人在俗世中生存,要在复杂的社会中立足,不可能所有的事都做到高尚.比如德胜没有讲“创新”,没有讲“共同富裕”,因为它暂时做不到.很多企业现在是先说后做,或者说了根本不做.我认为这是区别企业“高尚”与否的秘诀.

为什么我认为德胜是一个高尚的公司呢?最重要的一个前提是,它是一个真实的公司,这在当下世俗的环境中是非常不容易的.此外,德胜可以说是在聂圣哲个人理想的指引下,完成了把普通的农民工改造成规范的产业工人的过程,这是德胜称得上高尚的唯一理由.

衡量高尚对企业的价值有两个维度——外在与内在.所谓“外在”就是“你到底把利益看得有多重要”.我们承认目前中国企业的外在环境不够好,但作为一个独立的企业,到底应该把利益看得重还是把文化看得重?如今庸俗地去解释物质与精神的关系已经没有意义了,具体是怎么去做.德胜很好地平衡了这两者,在利益与精神、利润和文化之间,它经常会选择文化,这在很多企业却做不到.

而“内在”就涉及具体操作的技术层面了.企业应该反思,如何才能产生“空调效应”.很多企业总是怪外部环境不行,但企业内部的“房间”能不能升温,企业自己是完全可以决定的.虽然“房间”内的温度肯定会受外界影响,但并不能因为外面天气寒冷,就不开内部的“空调”,这么强调是没有意义的.很多企业借口外部环境不好而放弃自我调整的机会,这是不道德的.

关注“高尚企业”远比琢磨“百年企业”更有意义.原因在于,我们即使不能成为著名的人、长寿的人,也能尽量让自己成为有德行的人.社会不一定非得要求所有的企业都成为百年老店,从现代的经济学理论来看这也是不可能的,但我们可以鼓励企业追求高尚,这是完全有可能的.

反官僚的德胜洋楼

专门从事美制木结构住宅建造的德胜洋楼创始人聂圣哲读遍中国文化发现了许多公司的一个：要么是散兵游勇的游击状态,要么就是官僚气牛哄哄的集权状态.说白点就是：要么它腐朽了等待着被颠覆,要么就是一盘散沙不成其为组织.

聂圣哲发誓要走一条健康的中间道路.他有一系列落地的措施来反官僚.

第一招：一事一程序,一事一规矩,一一对应.《德胜员工守则》,洋洋十几万字,都是聂圣哲“吃透了中国人性以后”,花了几年的心血一手搞出来的.这是真正代表中国的管理模式.

因为事事有章可循,自然用不了那么多官僚.近1000人的公司,只有13个不脱产的高管.这种比例让人惊诧.中国的许多公司遭受着官僚主义艾滋病毒的侵蚀,毫无办法,而德胜却有一整套从现场出发的制度和办法,来对抗官僚主义.

第二招：不管官多大,“我首先是一个出色的员工”.德胜每个员工胸前都挂着一个胸牌,不管你是总裁还是普通一兵,胸牌上都醒目地印着一句话：“我首先是一个出色的员工”.

第三招：老实人主宰天下.德胜公司现在执行国际通用的“一八五五”规则,即年终时,对全公司10%的员工进行重奖,对80%的员工予以肯定,对5%的员工进行批评,对5%的员工予以解聘.这样的规则下,懒惰的人在德胜公司没有任何出路.德胜把“诚实、勤劳、能力、学历”作为考核标准,它们的顺序不能打乱.45岁以下的,不管是什么学历,都得从打扫卫生开始.

从古到今,这个世界基本上是掌握在老实人的手里.德胜一定要创造老实人主宰天下的气氛,刁钻的人让他永远见鬼去.聂圣哲要在德胜形成一种风气,做错事了,主动承认的诚实之人不仅不会受到处罚,还应该受到一定的表扬.对那种掩盖错误真相的一定要惩罚.要把德胜打造成一个诚实人的天下.培养自由、自信、自尊、谦卑、沉静、追求一刻接一刻极致的整体人,就是聂圣哲做企业的目的,也是他一手塑造的德胜洋楼场域的真谛.【更多精彩观点】

德胜的制度文化有三个形态：第一个是法律形态,第二个是组织形态,第三个是运营状态.

制度是文化的外形,文化是制度的内涵,文化理念和价值观是制写作度的一个内涵,这个制度的闭环,从制度制定、执行、督查到奖惩才最终保证德胜的制度得以执行,也保证文化理念通过这个桥梁变成现在所看到的德胜的行为和员工行为.

希望我们共同努力,以德胜为榜样,成长起更多的德胜.

王慧中上海自主创新工程研究院院长

《德胜员工守则》是中国企业、中国的管理界非常好的案例,像这样把自己的文化、制度完全放在一起,在管理实践中一一去灌输的,确实不多.

但没有最优秀的,只有最合适的,所以在企业管理过程中,我们要不能强求一种中国式管理.

随着《德胜员工守则》贯彻落实,德胜本身来说是成功的,中国很多企业将来也一定会获得成功,到这个成功到来的时候,就是中国管理模式能够在世界上,能为世界上所有学术、业界研究,是大家可以称道的,能够去介绍和推荐的.

陈江北大纵横管理咨询集团副总裁

《德胜员工守则》是制度和文化的结合.德胜洋楼绝对不是传统的中国式管理,看不到亲情管理,看不到家庭文化,所以我觉得德胜的成功不是传统中国式的成功,是很好的中西方结合的成功.

一种管理模式其实跟生产方式是紧密结合的,这个结合德胜做得比较好.制度建设是一个很细、很细地工作的过程,中国企业不管规模是大还是小,都应该这样关注制度,这个过程是自我洗涤的过程,也是对所有人进行教育的过程,这个过程是非常重要的.

周永亮国富咨询集团董事长

我提出了文化陀螺的概念,陀螺造得很漂亮,如果没有转起来,是站不住的,谁推动它旋转?是企业家精神.聂圣哲先生夜以继日地思考他的企业如何旋转,我想,一个人投入企业的时间长度决定了他是谁.

员工是这个陀螺盘上的粒子,陀螺一旋转就有离心力就会把它抛出去,所以粒子为了防止被抛出,就要产生向心力.这个粒子在这儿呆着如何产生向心力?黏性,认同度,亲和力.员工如果想走进核心地带,进入高管团队,必须要增加主动向心力.就是放弃自己个人价值观,接受高层的价值观.所以企业是价值观认同的人的聚集,并且是共赢的平台.

吴维库清华大学经济管理学院领导与组织管理系教授