人力资源管理中的绩效考核管理

摘 要：随着信息技术的不断发展,人力资源管理在企业管理中发挥着越来越重要的作用.如何发掘人才、培养人才、激励人才,从而做到因事用人、用人所长、人尽其才,成为各类企业和社会组织关心和探索的重点.“用人”先要“知人”,而绩效考核正是“知人”的有效手段.通过绩效考核,企业可以全面了解人员的政治素质、业务素质、工作态度、工作成绩等综合信息,从而判断人员与岗位的匹配程度,作为人员调配和职务升降的参考；同时对各层面员工的不足,可实施针对性的培训计划.此外,绩效考核的结果还能作为薪酬分配的依据,是一种有效的激励手段.然而,很多企业在进行绩效考核管理的过程中,出现了很多问题,导致绩效考核的作用没有发挥出来,甚至产生了诸多不利影响.因此,有必要对这些问题进行分析和研究,并采取相应的措施和解决办法.

关 键 词：人力资源管理；绩效考核

中图分类号：F272.92文献标识码：A文章编号：1001-828X（2013）05-00-01

一、绩效考核概述

1.绩效考核的概念

所谓绩效考核,是一种系统的员工评估制度,它是指考评主体对照特定的工作目标或绩效标准,采用科学的定性和定量的考评方法,对员工行为的实际效果及其对企业的贡献或价值进行考核和评价.通过有效的绩效考核,可以确定每位员工对组织的贡献或不足,在整体上对人力资源管理提供整体性的评估资料,从而改善组织的反馈技能,提供员工的工作绩效,并可作为公平合理地分配酬劳的依据.它是人力资源管理的重要内容,更是现代组织不可或缺的管理工具.

2.绩效考核的目的

企业及其它机构之所以进行绩效考核,从本质上来说是为了提高组织的工作效率和竞争能力.具体来看,通过绩效考核为员工的岗位分配、职位晋升、人才选用提供依据；对员工和团队对组织做出的贡献进行评估；为员工的薪酬决策提供依据；了解员工和团队的培训和教育的需求；对员工培训和职业生涯规划的效果进行评估；为组织计划和决策提供参考信息等.

3.绩效考核的过程

绩效考核过程一般可以分为四个阶段：第一阶段是建立绩效考核标准.建立绩效考核标准是企业的一项基础工作,是以职务分析为基础确定的.第二、三阶段分别为确定绩效考核的内容和实施绩效考核.一般来说,员工绩效考核的内容侧重于工作实绩和行为表现两个方面,由有关人员对被考核员工的实际成绩和表现做客观的记录,并确定在不同的指标上的成绩水平.第四阶段是确定评语及改进措施.该阶段对被考核员工工作综合评定,确定最后的等级,并指出其优缺点和制定改进方案.

4.绩效考核的应用

目前国内应用的绩效考核方法主要有三类：员工特征导向评价法、行为导向评价法和结果导向评价法.特征导向评价法考核的重点是员工的个人特质,如诚实度、合作性、沟通能力等,即考核是针对人进行的,而不是根据其做过的工作.行为导向评价法考核的重点是员工的工作方式和工作行为,如怎么写作员的微笑和态度,待人接物的方法等,即对工作过程的考量.结果导向评价法考核的重点是工作内容和工作质量,如产品的产量和质量、劳动效率等,侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品.它是与目标管理相结合的一种绩效考核方法,目前已经成为绩效考核的主流.

二、绩效考核存在的问题

在我国,人力资源管理起步较晚,企业人力资源管理的发展赶不上经济发展的速度,尤其是绩效考核制度,在实际应用中存在以下问题,对员工进行监督和激励的作用有限,在一定程度上制约了企业的发展.

1.绩效考核定位模糊.许多企业在绩效考核中缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄,或者为了考核而考核,使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行,考核制度甚至等同于奖金分配制度,非常明确地规定某项工作未完成要扣查重等惩罚性措施,罚多奖少,使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚,而不是如何努力提高工作绩效上.更严重的是在某些企业甚至出现员工尽可能少做事的现象,因为做得多,犯“规”的几率就大,也就意味着被罚的几率大.所以,没有人愿意承担那些对于企业非常重要、但容易犯“规”的工作.加上考核方法不完善、考核结果不准确,势必造成员工对考核的抵触.

2.考核指标缺乏科学性.选择和确定什么样的考核指标是考核中一个重要的,也是比较难于解决的问题.很多企业的考核只是对人的考核,仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等.现在的企业不是靠考核人生存的,它考核的是一个人的综合素质,企业不需要没有技术的好人,也不需要有技术的坏人.所以,人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核,如果只有态度没有绩效,那么考核就是一句空话.

3.绩效考核的主观性.健全的考核制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价,判断其潜在发展能力,并作为对员工奖惩的依据,但在实践中,评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差,常见的如；晕轮偏差,即以偏概全,“部分印象影响全体”；类己效应,对那些和自己的某一方面（种族、籍贯、性别、学历、专业、母校、志趣、业余爱好等）相类似的人有偏爱而给予较有利的评估；趋中效应,硬套.“两头小,中间大”的一般性规律,不从事实出发,或由于没仔细考察下级的表现而不愿给出“最优”与“最劣”的极端评语,干脆来个平均主义,一视同仁,都评个“中等”；近因效应,不久前发生的、时间较近的事件印象较深,认为这便是具有代表性的典型事件或行为,当作被评者的一般特征,较久远的事则忘记了或忽略.人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性,其结果势必影响考绩的可信度与有效度.

4.绩效考核缺乏沟通与反馈机制.绩效评价被当作“机密”和考核结果的不公开性,加重了职工对考核的不安心理和对人事部门的不信任感,降低了考核对职工指导教育的作用.在许多企业中员工对绩效考核制度缺少了解,许多员工反映不知道公司的考核是怎样进行的,考核指标是如何提出来的,考核结果是什么,考核结果究竟有什么用处等等,至于自己在工作中存在哪些问题,而这些问题又是由什么原因造成的,应该如何改进等就更无从得知了.三、绩效考核的对策分析

针对以上问题,我认为应采取以下对策：

1.树立正确的绩效考核观念.要真正把绩效考核落到实处,在实体设计与组织绩效考核的实施过程中,就必须要有系统的眼光和思维.只有把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较,才能确定岗位所需的知识、技能、工作量、工作态度等等.因此,要将岗位划分为不同的类型,针对不同类型进行工作分析,这样得到的考核分数既有绝对值,又有在本类岗位的相对位置,便于鼓励先进、鞭策落后.

2.制定合理的绩效考核标准.绩效考核标准表明绩效考核必须达到的目的和程度,要注意定性指标和定量指标相结合,人的考核、工作的考核、目标的考核相结合.把员工工作能力和与劳动成果结合起来,建立客观明确的绩效考核标准.依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立.把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配.在素质达到的情况下要特别的突出业绩.

3.选择合理的考核方法.在选定考核者时,需要遵守以下原则：（1）代表性原则.对员工考核需要有各方面的代表参与,例如上级、同级、下级和员工代表,这样才能比较客观地对其进行全方位、立体化的评价.（2）公正原则.考核者能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考核工作,避免掺杂个人好恶、以偏概全.（3）均衡原则.考核者中被考核者上级、同级、下级和员工代表各方所占的权重应恰当,而员工的自我评价也不能忽视.

考核者还要科学地搭配绩效考核方法,常见的绩效考核方法有等级评价法、目标法、序列比较法、相对比较法、360度考核法等.其中360度考核法是多视角、全方位的,将原本由上到下,由上司评定下属绩效的旧方法,转变为全方位360°交叉形式的绩效考核.在考核时,通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法.交叉考核,不仅是绩效评定的依据,更能从中发现问题并进行改革提升.找出问题原因所在,并着手拟定改善工作计划.

4.加强考核信息的沟通和反馈.可通过培训等方式,提高员工对绩效考核制度的了解,避免员工对绩效考核制度的误解和抵触.绩效考核后,通过谈话谈心的方式与考核者进行充分的沟通,将绩效考核的信息及时的反馈给被考核者,以便其了解自己在考核期的工作存在哪些不足,应当如何改进,在今后的工作中发扬优点改进不足.同时,通过这样的方式,也能使管理者了解下属对所完成的工作任务有何预期,短期和长期的工作目标是什么,有利于管理者发掘员工的潜力,实现人力资源效用的最大化.