建筑企业项目成本管理实践与

摘 要：建筑企业工程项目成本管理贯穿于整个项目施工管理的全过程,对施工进度、施工质量、施工安全及经济效益产生直接影响.建筑企业只有不断地提高工程项目成本管理理念与意识,不断地实践与创新,才能日益完善建筑企业的成本管理,才能不断提高建筑企业的经济效益和社会效益.

关 键 词：建筑企业项目成本管理实践与创新

项目成本管理是根据建筑企业的总体目标和工程项目具体的目标要求,在工程项目施工过程中,通过对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核,强化施工生产管理,完善施工成本管理,提高成本核算水平等管理活动,实现目标利润,创造良好经济效益和社会效益的生产管理过程.建筑企业在工程建设中实行工程项目成本管理是企业生存与发展的基础和核心,是企业积蓄财力、增强竞争力的必然选择.本人结合中铁十四局集团有限公司建筑安装分公司近几年施工管理经验,浅析建筑企业项目成本管理实践与创新.

一、完善三评一审制度

(一)标后初评

工程项目通过招投标程序,建筑企业接到中标通知书后,企业机关合同管理部应先与甲方签订《工程施工总承包合同》,再签订《劳务承包合同》、《物资购销合同》、《技术怎么写作合同》、《设备和周转材料租赁合同》和其它施工协议等,再由企业机关成本控制中心核算工程项目的施工成本.企业项目评审领导小组应根据本工程项目施工成本和初评项目部人员设置情况,按年人均管理费核算到项目部.企业应按照“公开、公平、公正”的原则竞争上岗机制选定该项目的项目经理及其他班子成员.项目班子确定后,项目评估领导小组与项目班子进行面对面地标后初评,根据初评结果,企业确定该项目上交企业利润指标,同时企业规定项目班子成员按照工程投资一定比例交纳年度风险抵押金；项目经理与项目书记同企业法人与书记签订以“质量、安全、工期、效益”为主要内容的《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》,明确企业、项目部、项目班子成员对工程项目成本管理的责任和权力.在标后初评中,项目评估领导小组应对本工程的项目施工成本、管理费用、税金、利润等指标进行全面测算,并指导该项目的成本预算和成本控制.

(二)中期评审

随着工程项目的建设推进,施工中的可变因素基本成为固定因素,企业为了更准确地测算到该工程项目的各项经济指标,项目评审领导小组应依据该项目在施工管理中施工内容的变化、管理人员的增减等诸多因素,进行中期评审,进一步确认《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标.

(三)综合评审

工程项目全面竣工验收并交付使用后,项目评审领导小组应依据本工程在施工生产中施工内容变化、管理人员的增减、物价变化等诸多因素,进行全面的、系统的综合评审.

(四)最终审计

企业机关成本控制中心应对该项目的工、料、机、税金、利润等进行全面的、系统的结算审计,并出具结算书,与甲方共同递交双方认可的审计单位,进行最终审计.

二、严格执行物资采购和设备租赁招标制度

企业制定的《物资管理实施细则》中规定：工程项目物资管理实行企业、项目部、劳务层共同管理机制.物资采购应遵守：“合格供方名录中采购的原则”、“阳光招标采购的原则”；“五比（比质、比价、比付款、比怎么写作、比信誉）采购的原则”.建筑企业物资设备部、项目部物资部门负责人,应广泛收集物资的质量、信息,掌握主要物资的信息变化规律,为阳光采购提供第一手资料.在物资采购中,企业招标采购领导小组应根据以上信息,对具备招标条件的主要原材料和大宗物资的采购,按照“公开、公平、公正、透明”的原则组织招标采购.设备租赁与物资采购的办法相同.

三、积极推行成本定期分析和项目单独核算制度

(一)推行项目成本定期分析制度

企业为了掌握各个项目部的项目成本管理情况,应要求项目部成本管理负责人每月进行一次本月项目成本分析工作,重点分析材料费、机械费、人工费和管理费等实际发生情况,找出费用节约或超出的原因和存在什么问题,总结出经验和教训,提出下月改进措施和降低费用的重点,把握好关键环节.确保企业法人、项目经理与企业成本控制中心都能牢牢掌控该工程项目成本管理的主动权.

(二)落实项目单独核算制度

从近几年的企业管理实践中,总结出一套完整的工程项目单独核算制度——应对工程项目所发生的施工成本、管理费用、财务费用等进行项目单独核算.核算应计入施工管理的各种成本、各项费用,每月应进行月度核算,每季进行季度核算,每年进行年度核算.核算已完工程成本转入“工程结算成本”的情况,核算结转期间费用.企业定期对本工程项目的主要经济指标进行检查,重点检查管理费用的开支是否合理?查评项目管理者管理水平高低?查评《政治工作目标责任书》、《党风廉政建设责任书》和《安全生产目标责任书》的各项指标落实情况等.

四、完善项目管理目标责任书制度,推进项目经理职业化建设

(一)完善项目管理效绩目标责任书制度

在工程项目单独核算的基础上,企业应持续完善《项目管理效绩目标责任书》制度,即实行项目部上交企业利润与个人工资、奖金挂钩机制,承担风险与奖罚对称机制等.根据近几年的企业管理实践,形成如下见解：对超额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部,除风险抵押金全部返还外,超额上交利润中一部分奖励给该项目部,其中大部分奖金奖励给该项目部的项目经理,多交多奖,上不封顶；对足额完成《项目管理效绩目标责任书》指标的项目部,风险抵押金全部返还；对完不成《项目管理效绩目标责任书》指标或造成亏损的项目部,除扣除全部风险抵押金外,还要追究相关管理人员的经济责任和行政责任,根据情节的严重性,分别给予降职、降薪、免职、罚款等处罚,严重处罚该项目的项目经理.（二）持续推进项目经理职业化建设

在建筑企业号召推进“法人管项目”的同时,应持续推进项目经理职业化建设.企业应坚持以法人直管项目经理部,项目经理部直管劳务作业层的组织结构模式,项目经理及项目班子成员按岗位分工集体对企业法人负责,企业法人授权项目经理部具体负责工程项目从开工到竣工验收、交付使用、竣工结算等全过程管理.企业制定的《项目经理职业化管理实施细则》中推行项目经理分类制,每季度进行考核,根据考核情况,按类别发放每季度项目经理岗位补贴.为避免项目经理岗位补贴发放流于形式,强化约束作用,根据近几年的管理实践,建议如下：在建工程项目若工程款拨付未达到总承包合同约定比例（每季度考核一次）,停发该项目经理的岗位补贴；无论何种原因,导致工程项目最终结算亏损,该项目经理的岗位补贴逐月全部扣回；由于项目经理休检测、工作调整等各种原因不在现场项目经理岗位的,不发放项目经理岗位补贴.

五、提高工程项目成本管理全员意识

提高工程项目成本管理全员意识,是组织工程项目成本管理的重要基础工作,是组织加强工程项目成本管理的重要内容,是组织降低、控制或保持工程项目成本管理水平的有力保证.建筑企业必须加大工程项目成本管理的宣传力度,树立工程项目成本管理的全员意识,应要求项目部统一思想,提高对工程项目成本管理的认识,从项目经理到普通施工人员,都要进行全面的工程项目成本管理教育,灌输工程项目成本管理的理念与意识,把“安全第一、质量第一、效益为先”的意识深深地印在每位员工的脑海里.应建立激励机制,运用“成本考核”和“成本否决”等手段从严管理,使员工意识工程项目成本管理的严肃性；应建立“资源节约型”、和“低成本管理”的企业文化.

六、细化管理费用审批程序,严控管理费用支出

根据近几年的企业管理实践经验,管理费用的审批与支出形成如下管理制度：在项目部管理费用审批与支出的管理中,项目部管理费用小额支出,由该项目部项目经理签认后列销；项目部管理费用大额支出,由企业法人签批列销；小额低值易耗品购置、个人小额借款等,由企业总会计师签批；项目部各项奖金发放、个人大额借款等,由企业法人批准；项目部必要的大额支出,必须事先报请企业法人,企业法人签字认可后,才可确定.项目班子成员不得借宴请质监站、安监站、甲方、监理等名义随意吃请送礼；不准抽公费烟、喝公费酒；不准自己驾驶项目部配备的公车,不准驾驶公车回家办私事；不准在项目所在地以外的地方消费等.

七、坚持季度对口业务督察,强化机关职能部门作用

为了提高工程项目成本管理的全员意识,企业应坚持每季度的对口业务督察.督察组组长应由企业法人担任,企业分管领导担任副组长,企业机关相关业务部门负责人任组员.督察组每季度对在建项目和部分收尾项目进行对口业务督察.督察内容主要包括：对工程总承包合同、物资购销合同、劳务合同、技术怎么写作合同、租赁合同、其它协议等的管理与学习、技术资料编制、安全与质量管理、物资购销审批,工程预算编制、工程计价上报、阶段性材料计划提报、项目效益分析、财务基础工作、财务制度执行、项目劳保返还、季度进度款拨付考核,劳务层管理等.督察结束后及时下发督察通报,限期整改.充分行使企业机关的“检查、监督、指导、怎么写作”功能,从不同的管理层次和角度发现问题、解决问题,达到企业法人、项目部及企业各职能部门共同实施工程项目成本管控的目的.

随着建筑市场的环境日益复杂化,工程项目成本管理进入了战略管理的新时代,需要对传统的成本管理作适应性变革,制定科学的工程项目成本管理目标,积极采用科学的工程项目成本管理手段,实现工程项目成本管理的多元化格局,拓宽工程项目成本管理领域,增强工程项目成本管理活力,促进、改善建筑企业的经营管理,提高建筑企业管理水平；全面提升建筑企业的核心竞争力,不断提高企业的经济效益和社会效益.