企业管理=管理企业?

我和我的团队们总共做过的微观企业管理研究与咨询项目,早已经超出身经百战.但是最令人困惑的“企业、管理、企业管理、管理企业”这些最基本的概念,并不是BSC、EVA等具体的方法.朋友们,先别笑我无知,虽然书本和专家都有众多解释,但是要指引思考和决策,所有做过决策的实践者们深知这些是远远不够的.

开垦好管理体系的土壤——企业治理

欧美千锤百炼的管理模式,为何不在中国落地?答案就在于此.

13年来,尤其是近8年来,我和我们的客户们不知引进了多少“跨国大公司的管理人才”,也数不清楚“购写多少跨国管理咨询公司的管理咨询怎么写作”,但是除了“PPT技能大大提升、EXCELL应用于管理体系、中高层大量使用中英文夹杂的管理术语”外,其他还是看不到效果.

为什么呢?欧美管理体系就是在企业内部谈管理体系建设,“理念清晰、模式成熟、框架先进、工具科学、方法通俗”!这就相当于“一棵一棵的树木”,长得很好,也可以开花结果了“我们忽略了一个基础”,这些树木长在哪里,并不是西北杨树可以长在广东的椰树林中的.

我也是从实习、应用和改善西方的管理体系开始的,我丝毫不怀疑管理体系,只是多年来开始尝试这些管理体系如何发挥效果,也就是说“我们使用这些管理体系的方法”!

我们经常讲解4P模型,但是真实用在企业营销实践中有几个呢?我们的营销人员就是“潜伏”在企业内部的商人,企业拥有多少的营销人员都不重要,这家企业只是创办“创业园”罢了.对于商人来讲,方法是不重要的,重要的是“考核与激励办法”,也就是他们的责权利.至于4P-4C-4R等营销模式,他们才不关注呢.也就是说,中国公司,尤其是市场型公司,成熟度与西方没法比拟.

如何开垦企业这一土壤

明确企业成长阶段：一家公司在创立期,核心是找到生存的根据地,连赚钱都谈不上.而到了成长期,核心是不被竞争对手落下并依靠经营收入来投资,谈不上可持续发展；在成熟期,核心是找到第二代产品和市场,仍旧谈不上竞争；在衰退期更是保持元气,等待下次商业机遇.

在不同成长阶段,企业家真正不断调整和优化的是“企业利益相关者的构成及其关系”.包括企业家与其他股东的关系、与客户的关系、与骨干员工的关系、与供应商的关系、与政府的关系、与社会各类资源供应商的关系,完全平等交易不可能有利润,这就充满艺术和哲学.我经常断言,企业哲学家一定在中国,20世纪80年代以后,只有中国拥有塑造这类人的环境.

明确企业运行形态：一家公司要经过“作坊制、老板制、公司制、有限制、股份制、集团制、品牌制”等7-9种形态.

作坊制,老板是技能高手,其他员工都是他的学徒,等待老板发现依靠自己的技能无法领导学徒们的时候.能力等于企业；老板制,老板是外部环境与内部资源能力的连接高手,把外部资源与内部能力不断交换,做大企业的腰包.老板等于企业；公司制,老板们发现随着越来越多的内部人员,无法管理,不仅不创造效益,反而捣乱.这就导致公司制企业形态的诞生,解决了企业内部人员至少不做“负功”的问题.

有限制,公司运行一段时间后,老板与核心人员如何相处,因为有限责任制是人合公司,不是资合公司.如何稳定住核心人员,与老板形成团队共同推动公司发展,这也有限责任公司的难题.

股份制,公司人合制是有半径限制的,于是就采取“资合”的股份制,吸引更多资金、资本和资源,但是这类人不合的公司如何形成合力呢?这不是问题的问题也成为中国企业的现实障碍.

集团制,随着公司数目增加,企业慢慢形成集团,股份公司从管理产品与市场,蜕变为管理具体公司,这就诞生了“集团化管理”的问题.这是中国绝无仅有的管理课题,因西方就是按股权关系去管理一家具体的企业就可以啦,但是中国“三会制度”非常低效率,无法满足整合集团高效运行的问题.

品牌制,随着企业快速发展,社会与客户无法数清楚这家公司到底是多少家公司构成的,在资本市场、人才市场、技术市场、物料市场、商品市场、知识市场等就诞生了品牌制,也就是说公司是一个符号.靠这个符号来吸引资源、获得信任、共担风险.

我们如果忽略这些具体“土壤问题”,管理体系是无法扎根的,更别说生根发芽.我在《坐标：未来全球领袖企业的管理变革》就非常完善描述了这一过程：因地制宜地种植树木——管理体系解决上述企业问题的科学与艺术,就是管理企业的问题,而不是企业管理.但是如何在不同土壤上开始种树呢?荒地种粮这是中国企业家特有的本事.这要把握好下列步骤：市场化治理实现企业规模越大越分穷,把独有的“资源”更替开放化驾驭资源的“能力”.但是为何企业盈利能力越来越强呢?企业的资源流逝,而企业驾驭资源的能力却强大起来,包括资金、人才、信息、物料等等,企业内部长期持有,不仅是奢望而是无能的表现.

系统化经营实现企业经营越大越统一：企业研发、营销、生产、、人力资源、财务管理、行政与法规管理等等,必须针对于具体客户需求、订单、业务快速形成合力,满足客户更高的期望.现实中,各位也能体会这一点,中小企业往往一盘散沙,但是优秀的大公司却是铁板一块.

正轨化控制实现企业管理越大越灵活：随着企业能负责的管理人员越来越多,每个人都有自己的经历和管理特色,也有用人使事的方法论,导致一人一套万人万套的管理风格.怎么办呢?所有管理者在统一的企业运行规则基础上自由发挥管理科学与艺术,而不是采用集权制控制死.