组织架构内部控制企业集团财务集中管控

摘 要：相比一般企业,集团公司其下属企业空间分布与行业分布多样,需要更加严格的内部控制和管理,特别是财务集中管控的意义更为重大,本文从企业集团财务组织架构内部控制的角度,分析全面推行财务直管的必要性、具体方式及注意事项,从机构设置人员委派等源头上保证集团的财权统一.

关 键 词：组织架构；内部控制；财务直管；财务总监；委派制

现代大规模企业集团特别是全球化的集团公司,分支机构众多分布在世界各地、经营业务多元化、组织层次复杂、分布地域广泛、管理链条长,如何有效地监控集团内子公司及各级分支机构的经营运作,特别是资金运作与重大经营决策,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多企业集团力图解决但又很难解决好的问题.近年来,国家对企业建立和实施统一高质量的内部控制规范体系越来越重视,陆续发布企业内部控制基本规范、应用指引、评价指引与审计指引,旨在通过建立与完善企业内部控制体系,实现促进企业遵纪守法、维护资产安全、提高信息报告质量、提高经营效率与效果、促进实现企业发展战略.内部控制活动的几乎所有内容包括不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考评控制等均与企业的财务管理息息相关.因此可以说,对于企业集团来说,做好财务集中管控,将为企业集团完善内部控制奠定扎实的基础和有力的保障.

企业集团加强财务集中管控主要包括资金统一调配、授权审批制度、全面预算控制、统一会计核算制度、内部与外部审计监督、财务管理信息系统控制等方面,这些都是具体业务层面的关键内控点,本文认为,要实现以上各方面的有效集权,最关键的是财务组织架构及人员由总部集中强有力的控制,本文讨论的重点：从集团组织架构内部控制角度分析如何大力推行财务直管,统一集团财务人员管理,从源头上保障集团的财权统一.所谓事在“人”为,管不好人,再好的制度设计都存在执行不力的风险,起不到应有的作用.

此外,内部控制有一项重要的原则是“成本效益原则”,即内部控制应当权衡实施成本与预期效益,以适当的成本实现有效控制,成本效益原则表达了两方面的含义,一是要求企业内部控制设计与实施必须统筹对比投入成本和产出效益,按照重要性原则判断,不能“为控制而控制”；二是对成本效益原则的判断需要从企业整体利益出发,尽管某些控制会影响局部或短期的工作效率,但可能会避免整个企业面临更大损失,此时仍应实施相应控制.本文讨论的企业集团财务直管制度设计将坚持内部控制的成本效益原则,在组织架构人员配置方面以最小的成本实现最大的内部控制效果,一方面着眼于提高企业集团财务系统乃至运营系统的效率,一方面考虑周全,规避企业各环节的内部控制风险.

一、目前企业集团财务组织架构现状及存在的问题

传统的分散型财务管理模式下,集团下属各分支机构自行设置财务机构,聘任财务负责人、招聘财务人员,设立独立的会计账簿进行会计核算,集团财务管理处于一种分散的状态,总部无法准确及时掌握分部的各种财务信息,财权分散与失控、信息不能及时充分共享、利益互不兼容、成员企业目标的逆向选择、竞争力低下.随着企业管理的不断改进及信息技术的发展,目前这种分散型的管理模式越来越少,特别是在大型的企业集团,都非常重视财务的集中统一管理,能够在全集团统一会计核算制度与财务核算系统,并且逐步开始向子公司及分支机构委派财务总监,实施财务经理委派制等,但是在财务组织架构的集中与关键财务人员的管控方面,却相对比较松散,管控比较薄弱,没有真正发挥垂直管理有效监控的作用,导致集团整体财务内部控制失灵,无法对分部资金运作、重大经营决策、重大投资决策等起到有力的监督,带来内控风险,不利于集团资金与资产的统一调配,产生分支机构决策的次优化,将导致企业集团内部资源配置上的重复浪费,最终影响到规模经济效益的发挥.

主要原因有以下几个方面.

（一）一些企业集团没有实施财务总监（经理）委派制,分部财务部门设立与人员的招聘选派都是由自己负责,这在很大程度上影响了分部财务部门的职责履行,缺乏独立监控的内在动因,导致企业集团整体的内部控制无法有效实施.

（二）集团总部委派的财务总监（经理）个人无法融入分部,局限于总部“钦差大臣”的角色,监控有余、怎么写作不足,不能运用自己的财务管理技能为派驻机构经营管理做出应做的贡献.背后的深层原因是其组织人事关系及最关键的职务升迁渠道与薪酬待遇都在集团总部,与分部没有任何关系,而总部对其的评价与考核仅仅侧重于监督的成效而忽视了作为一个单位的财务总监或财务经理本身应该承担的为本单位经营筹划与怎么写作的岗位职责,对此,分部的负责人意见很大,也影响了财务总监（经理）应有的地位与权力,导致其被分部其他部门孤立,监控的职责也难以有效履行.

（三）集团总部仅委派财务总监（经理）一人,只有其一人独立于分部,该单位财务部门其他人员均属于分部编制,他们的组织人事关系属于分部,职业发展通道与薪酬待遇取决于分部,这种方式使得这些财务人员落入了“两不管”的境地,由于组织人事关系不在总部,总部的发展机会没有他们的份,实质也不受制约于总部,但是由于是在财务总监（经理）的领导下,对分部而言是一种上面派来的监督者的角色,无法融入其中,自然发展的机会也很少.这种“尴尬”的地位导致这些财务人员特别是关键财务人员会游离于自己的财务总监（经理）,站在分部一边,没有财务监督的独立性,使得财务总监（经理）被自己的手下孤立,无法真正起到监控的作用.

二、强化企业集团财务集中管控、全面推行集团内部财务直管、完善财务委派制

美国经济学家伯利和米恩斯在上世纪30年代,发现企业所有者兼经营者的做法存在着很大弊端,提出了委托写作技巧理论,委托写作技巧理论是契约理论最重要的发展之一,它在上世纪60年代末70年代初,随着一些经济学家深入研究企业内部信息不对称和激励问题而逐步发展起来,其中心任务是研究在利益相冲突和信息不对称的环境下,委托人如何设计最优契约激励写作技巧人,成为现代公司治理的逻辑起点,可以说是财务委派制的深层次理论基础.企业内部控制更加讲究公司治理结构的完善,特别是投资者与经营者的监控制约与激励,其中财务组织架构的设置更是关键.企业集团必须全面推行财务直管,可以根据子公司与分支机构的不同特点确定财务人员的组织人事关系,完善财务委派制：

（一）企业集团内部从上到下切实转变观念：进行财务集中控制,全面推行财务直管,打破了大型企业方方面面的既有体制和观念,在很大程度上剥夺了子公司和分支机构的权力,这在一定程度上会影响子公司和分支机构的经济利益.因此,首先必须解决最高领导层的管理观念的转变问题,并在集团内部宣传灌输管理思维的创新.

（二）对于企业集团内部分支机构,包括非独立法人的分公司、派驻机构、内部单位等实行“全员委派、集中管理”的财务直管方式.具体做法是：在集中财务管理权力的基础上,对这些分支机构的财务总监（经理）实行统一委派,与分支机构内部的所有财务人员一起,所有的组织人事关系、劳动保险、福利待遇、职业发展通道等均由集团总部直接管理.这种方式强化了企业集团的财权,管住了分支机构所有财务人员,财务监管职能得到有效落实.

（三）对于企业集团中具有独立法人地位的子公司实行“财务总监（经理）总部委派,下管一级,其他财务人员授权管理”的财务直管方式.具体做法是：总部只负责通过委派的方式管理一级子公司（直接控股子公司）的财务总监（经理）,实行财务总监（经理）下管一级,对其他财务人员及间接控股子公司财务负责人授权一级子公司财务总监（经理）进行管理.这种方式符合分层分级管理原则,提高了管理效率,委派的财务总监（经理）责权明确,有利于调动起管理积极性.

三、全面推行财务直管要注意的几个关键问题

全面推行财务直管看似简单,实际操作起来由于牵涉到子公司及分支机构的切身利益,有着不小的难度,在推行过程中,必须特别关注以下几方面的问题：

(一)对委派的财务总监（经理）精挑细选、严格管理、定期轮换.

上述两种方式的核心就是财务委派制,而财务委派制的关键就是委派的这位财务总监（经理）.没有财务总监的公司治理结构不是现代意义上完善的治理结构,对于集团的控股子公司而言,财务总监（经理）是母公司直接委派的,有监督子公司CEO和管理团队的职责,在大多数企业集团中,子公司和母公司之间保持着非常紧密的关系,可以说是母公司产权的写作技巧方,只不过由于需要而在法律上独立,子公司在经营上受控于母公司,其财务总监（经理）的作用凸显重要,集团总部派驻的财务总监（经理）享受派驻子公司行政副职待遇,进入子公司决策层.

首先,财务总监（经理）人员必须具备过硬的政治素养与职业道德、丰富全面的财务专业理论知识与工作经验、较强的组织协调能力、身体状况及家庭情况要适应工作需要,有过违反财经纪律等执业污点的不予考虑.有时候,备选人的性格特点也是一项重要的考察内容,在坚持原则的基础上有一定的灵活性,不偏执不执拗,擅长与人相处等这些都是作为一名优秀的财务总监（经理）需要具备的性格特点.

其次,委派财务总监（经理）的日常管理重点要做好这几个方面,一是定期述职,执行定期与不定期重大事项报告制度,及时将重要情况汇报总部；二是必须在职责范围内带领财务团队对派驻机构的生产经营做好怎么写作工作；三是定期轮换,每届任期三年,原则上不在同一个机构连任,若确实因为工作需要或其他特殊原因连任的,不超过两届.

第三,要充分发挥财务总监（经理）的作用,就必须对其职责和权限进行科学、明确的界定和规范,在确保实现其工作目标的前提下,既不可盲目扩大财务总监（经理）的职权,同时必须注意防止其有责无权,为了使其工作落到实处,应全面建立派驻单位总经理和财务总监（经理）的联签制度,由财务总监分管派驻机构的内部审计工作.

第四、委派的财务总监（经理）代表的是公司整体的利益,他的经济利益应与派驻单位无关,派驻单位不得向其馈赠物品、支付报酬、提供福利待遇以及为其报销与派驻单位业务无关的任何费用.

（二）集团总部对分支机构全面直管的普通财务人员要关心爱护,提供公平的职业发展通道与福利待遇,加强其与总部的紧密联系.由于这些人员的组织人事关系薪酬福利等均直接由集团总部管理,在自身所在单位处于一种超然独立的位置,这有利于总部的管控,但是却不利于他们自身的发展,因此,总部要特别重视给予他们更多的支持,特别是薪酬福利与职业发展通道的支持.

(三)不能放松财务内部稽核与公司内部审计,对监督者

实行监督.

财务总监（经理）作为监督者,其行为更需要监督,否则不仅统一财权的目的达不到,还会出现不良后果,切实加强企业集团内部稽查和内部审计的职能将可以对监督者进行监督,有力地保障财务直管的有效实施,稽查和审计结果应作为考核财务总监（经理）业绩,决定其续聘、解聘和奖惩的重要依据.

（四）要注意推行财务直管的风险和潜在的法律责任.企业集团所属的非独立法人分支机构,总部将对其经营活动承担连带的法律责任.控股子公司虽然是独立的企业法人,但如果对子公司的控制超出了资本控制的范围,成为实质上的行政控制,子公司即成了不独立的法人,母公司应该对子公司的经营活动承担连带责任.如果委派的财务总监（经理）超越了职责范围,越权干涉子公司的正常经营,形成母公司对子公司实质上的行政控制,将给母公司带来很大的潜在法律风险.因此,强调财务总监（经理）的职责非常重要,该自己管的事情认真管好,不该自己管的事情坚决不管.