服装连锁的物流之惑

据中国服装协会发布的2012年上半年行业运行报告显示,2011年9月至2012年6月,我国服装业出口数量连续10个月负增长,出口金额增速持续下滑.面对国际市场萎缩,国内生产要素成本上升,我国服装出口量的市场份额不断下降.

在出口受挫的同时,国内服装消费市场增速也在放缓.根据国家统计局的数据,1—6月,限额以上企业（单位）服装类商品零售额累计4538亿元,同比增长16.9%,比去年降低7个百分点.而商务部重点监测的3000家零售企业销售额数据显示,2012年1—6月,大型零售企业服装销售金额平均增幅为10.8%,增幅连续六个月下降,较去年同期下降了6.5个百分点.

告别了高速增长的年代,服装企业需要好好修炼内功,而物流与供应链正是其中重要一环.今年,国内服装连锁上市企业频频曝出严重的库存问题,暴露了其在物流与供应链管理上的短板.随着越来越多的外资服装品牌进入中国,市场竞争将越来越激烈,未来的市场将如何演变?服装企业的物流问题又该如何解决?横向比较之下,中国服装产业供应链与国外又有什么不同?

带着这些问题,《物流》杂志采访了博楷管理咨询公司（KurtSalmon）的资深顾问柏克兰（NathanBurkland）.博楷管理咨询是一家拥有来自四大洲13个国家1400名顾问的全球管理咨询公司,在零售行业拥有非常丰富的经验.而柏克兰先生是博楷管理咨询（上海）有限公司的合伙人,拥有超过12年的咨询工作经验.他主要专注于供应链、市场准入、物流战略、第三方物流伙伴选择、设施设计以及多设施绩效改善项目.同时,他还参与众多新设施、流程以及系统的上线启动和实施.他曾经与众多来自美国,日本,韩国,中国台湾,中国香港以及中国的国际消费品和零售客户合作过.目前,他怎么写作于大中华区已有8年,主要负责领导所有的物流及供应链项目.

市场之惑

《物流》：目前,中国服装行业出口增速放缓,政府正大力促进国内消费,倡导外销转向内销.对于整个服装市场,您认为接下来的发展如何?

柏克兰：在过去几年,零售市场的增长超过了GDP的增速.我们可以看到政府也在推动国内的消费,以抵消出口量下降所带来的影响.当然,我们也注意到,虽然中国经济近几年的增速有所下降,从过去年增长率20%～30%,下降到10%～15%,但这个增速在全球范围内,依然是一个很有诱惑力的数字.

今年有很多商城的数据显示,商城人流量在减少,购物的消费额明显下降.但从整个社会消费总额去看,这个数字是上升的.因为人们有越来越多的购物方式可选择,所以单个商场的消费额下降并不奇怪.

《物流》：越来越多的外国服装品牌正试图进入中国,对于未来的市场竞争,您认为服装品牌的制胜因素在哪里?

柏克兰：从2005年开始,越来越多的外资零售品牌进入中国.因为在2005年以前,零售行业的游戏规则是不利于外资的.而新的规则在2004年12月颁布,由此引发了大量外资进入中国.他们可以更容易开自己的店铺,像Zara、H&M、C&A等等.

现在如果再不进入中国市场,显然已经是太迟了.因为中国市场上的竞争越来越激烈,越来越难找到理想的地点去开店.不过现在依然有机会,依然有很多细分市场.而且在市场竞争上,很多外资品牌比国内的品牌更有经验,仍能取得部分的市场份额.你当然可以再作一些等待,不过时间意味着国内的品牌会变得越来越成熟,留下来的机会自然越来越少.

对于外国品牌来说,在中国的成功因素是确定自己的市场定位与品牌形象,并确保这个定位和形象与中国消费者的认知是一样的.不要随便去拷贝别的品牌的定位与形象,而要有自己的独特定位.如果你在国际上的品牌形象是针对年轻人的,那在中国就要确保品牌形象能打动年轻人；如果你在世界范围内能做出最好的夹克,那就把世界最好的夹克卖到中国来.当然,目前大部分品牌,一般在中国市场会延续自己在国外的形象.

库存之惑

《物流》：许多本土的服装品牌面临严重的库存问题,请您谈谈这是如何产生的?

柏克兰：国内目前很多服装品牌有严重的库存问题,这有很多原因造成.

一方面,这些服装品牌在全国有很多门店,而各级门店保有自己的库存.门店与母公司的销售模式是批发式的,母公司预测未来的订单需求,然后把库存推送到下游的门店.如果母公司期望今年能取得20%的增长,它就会向门店多推送20%的产品,这就意味着门店的库存增多了20%,而且这些库存无法退回.

这部分的库存是非常占用资金的,门店也就无法在需要的时候购写新的产品,也无法将卖不出去的产品处理掉.门店的资金完全被库存所冻结.

另一方面,采用批发模式并过早地把库存推送到终端门店,意味着产品很难在终端门店进行调配.事实上,在不同的门店,售卖的产品、方式与节奏都是不一样的.同样的品牌,在不同的门店,像车站附近、大学附近或体育场附近,服装售卖的产品品类与售卖速度肯定是不一样的.

一款服装可能会在一个店铺迅速卖光,从而导致缺货,而同一时间,另外许多店铺则保有这款但卖不出去.店铺间转移库存需要很多方便因素,一是店铺地理位置相近,二是信息需要互通,三是店铺之间的信任度要高,每一个都不是容易解决的问题.

任何模型如果只是简单把库存放在各级门店,然后再企图通过店铺之间转运,这一定是效率不足的,更合理的方式应该是通过大的配送中心去调节需求,把正确的产品在正确的时间送到正确的地方.

在这条供应链上,最大的问题是品牌商把所有的风险都转移到了门店,最终导致供应链的整体无效.而长远来看,品牌拥有者也会因为门店的销售不利而受到严重影响.

《物流》：对于这个严重的库存问题,又该如何解决?

柏克兰：目前大部分服装品牌商的销售模式依然是提前半年订货,这意味着经销商只能根据预测数据订货.过去的消费模式,提早半年做预测还有可能.但随着经济环境、消费习惯的变化,以半年期做预测更像是猜测.解决这个问题的方法之一,是缩短从订单到交付的提前期,以更贴近消费者需求的方式进行生产.但对于欧洲或美国市场来说,这种方式挑战很大,因为生产大部分在亚洲,产品采用海运方式,需要的时间是很长的.而在中国市场,因为生产基地就在这里,压缩交付周期是可能的.

配送中心之惑

《物流》：服装企业应该如何设计一个合理的配送网络?当中有什么重点和难点?

柏克兰：配送网络设计,首要因素是商务需求.企业需要确定自己的怎么写作水平,例如要把产品配送到哪些市场,需要用多快的速度去覆盖所有市场.

如果采用的是推送的模式,没有什么补货的需求,那就没有建设配送中心的需要.而如果采用定期的补货策略,每周要盘点当周各个门店的售卖情况,再做相应的补货,这就意味着配送中心要很接近门店.

采用建设一个超大型的配送中心覆盖全国,通常来说是最节约成本和有效的,但这会牺牲一定的怎么写作水平.不过必须在成本和怎么写作水平中取一个平衡点.对于不同公司来说,这平衡点则是不一样的.另外在仓储和运输成本之间,也同样存在这个平衡.

在确定商务需求后,就能测算到底需要多少个配送中心,而且每个配送中心应该有不同的大小.例如,企业可以在华北、华东、华南各设立一个配送中心,但根据目前的业务量,三个地区的业务比例分别是50%、40%、10%,那配送中心的大小自然是不同的.

在测算配送中心数量时,投入产出比是最重要的.在过去的经验总结中,我们发现,如果物流成本的增加控制在20%左右,而能带来公司零售额2%以上的增长,那这个投资是有效的.

不过,要做这些测算,需要公司的相关操作人员坐下来好好策划,而这往往是最难的.因为操作人员总是忙于眼前的事情,如货物要如何发出去、需要多少操作人员等等,而且他们时常认为目前的网络很好,不需要改变.另一方面,如果由外力去强求他们改变,这时常会遭到操作人员的抵触.所以最好的办法是给他们时间空间,让他们思考并策划,才能达到比较良好的效果.

以前的品牌在进入中国时首选合资模式,不过现在他们已经意识到,中国将是全球第二大消费市场,发展速度良好,那为什么要把利润与别人分享?所以新进入的服装品牌基本都是采用独资模式.

《物流》：根据《物流》今年先后做的两次电商物流的调研显示,网购人群中80%的消费者在网上购写服装,服装一直是网购中最热的品类.越来越多的服装品牌把网店开到网上,从配送中心操作的角度上,您有什么建议呢?

柏克兰：在中国,电子商务还相当新,目前大部分电商企业还没有找到属于自己的盈利模式.服装品牌开展网上业务,大概只有3—4年的历史.从配送中心的运作来看,电商的仓库操作与传统的经销商模式很不一样,同样数量的货品,电商的订单量比传统模式的订单量多好几十倍.

在国外,一般来说他们会采用自动分拣机处理电商的订单业务.就自动化程度而言,德国、日本是最高的,美国其次,中国属于刚刚起步阶段.在国外,电商订单的操作一般会设在独立的配送中心,即使与原配送中心放在一起,也会专门设立独立的区域进行操作,因为两者的操作流程完全不一样.

电子商务给物流造成最大困难的地方,在于需求的不确定性.像刚刚过去的“双十一”大促销,订单是以往的好几十倍,突发性的订单暴涨会给配送中心带来灾难.不过这种经验在传统销售领域也是有例可循的.

每年圣诞节前,是玩具的销售旺季,因为到了这个节日,每位父母都会给自己的孩子写上好几款玩具.在配送中心环节,一般来说会做几件事情.一是人员准备、流程升级；二是做SKU分析,判断什么SKU会卖得最好,提前把它布置在容易操作的区域；三是销售部门与仓储部的协同,提前沟通配送时效,保证配送中心运作的节奏.