如何打出高质量的战

如果认为战是没有技术含量的弱智营销,这种想法本身就有点弱智.一个不争的事实是：那些以战闻名的中国企业,在产业发展过程中,基本上都是最后的胜利者.认为战是低水平的营销,这是清流思维；认为战不赚钱,这是简单思维.敢于发动战,打出高水平的战,并在战中赚钱,这是战略思维.战不是谁都能玩的.如果不是行业巨头,发动战也没人应战,也不会改变行业的体系.能够发动战,能以战改变体系,并最终改变行业格局,这样的战为什么不能打?除了比别人低,什么配合措施都没有,这是处于生存边缘者经常玩的把戏,这种行为不能称之为战.单方叫阵,没人应战,自己跟自己玩,这种做法不是战.如果以这种思维想象行业龙头的战,那么就犯了“以己之心,度人之腹”的错误.那些打赢了战的行业巨头,往往宁愿被社会误解,也不愿意透露打赢战的真谛.只要能够享受胜利成果,被社会误解又算什么?被专家们贬低又如何?一场好的战,既能扩大市场份额,又能清理门户,还能赚得免费的广告,同时还能赢利.然而,把大众认为简单的战打出技术含量,却是并不简单的事情.战赢利模式之一：“未来销量”式战打战之初是赔钱的,打赢了战就赚钱了.赚钱的关键在于“未来销量”,所以称之为“未来销量”式战.经典案例：白象20世纪90年代中期,白象崛起之初,当时方便面的利润很高,主流产品是70g/袋的包装.白象开发出一款100g/袋的产品,投放山西市场.白象100g/袋的仅仅比对手70g/袋的产品高一点,非常有竞争力.试想,重量差别这么大,仅仅差那么一点点,无论对谁都有吸引力.但是,按照白象当时的成本结构,这种是不赚钱的.为什么不赚钱呢?因为白象当时的产量比较低,固定成本比较高,较高的固定成本分摊到较低产量,成本当然很高.然而,白象最终赚钱了.因为战,使白象的销量急剧扩大,迅速成为山西拥有最大销量的企业.以扩大后的销量分摊固定成本,成本结构发生了根本性的变化.在战过程中,竞品不敢应战,因为如果应战,实际上是拿100g/袋的包装与自己的70g/袋的包装竞争,打垮的不是白象,而是自己赚钱的老产品.白象的战,技术含量有三点：1.白象开辟了一个新的产品包装和区间,战不影响自己的老产品；2.对手不敢轻易应战,对手如果应战,是在“新老产品互搏”,损己不损人；3.以“未来销量”为现在定价,即以战成功后的销量给成功前定价.只要打赢了战,销量上升了,成本结构一定发生变化.国美的战也属于此种模式.在国美亏损时,黄光裕还在坚持做两件事：一是快速扩张；二是打战.快速扩张,就是用未来销量支持打战.这种战的技术含量在于：成本结构是动态变化的,战的目标就是要通过市场份额的改变,来改变成本结构.这种战应关注的是,如果以静态成本看待战,那么销量越大,亏损越多.很多企业正是因为按照静态成本计算,因而不敢打战.战赢利模式之二：结构性战只有可比,才有战；要可比,必须产品可比；产品可比,一定是同质化产品.所以,战实际上是同质化产品之战.经典案例：火腿肠行业火腿肠战之初,春都是第一品牌,双汇是第二品牌,春都的销量比双汇大.战开打之初,双方的产品结构差不多.在那个供不应求的年代,谁有心思去做产品结构?规模是第一位的.1997年亚洲金融危机后,所有火腿肠的主流产品和质量急剧下降.最初的下降,损失的是利润.下降到一定阶段,开始出现亏损.亏损的战怎么打?春都的做法是不打战,因为它的品牌比双汇厉害.双汇的做法是继续打战,但同时推出毛利很高的新产品“王中王”.这个产品推出很艰难,为此,几乎把整体营销队伍,从副总到业务员,进行了整体更替,结果是高端产品占比急剧提高.双汇再用“王中王”获得的利润支持普通火腿肠打战,逼着春都不得不应战.春都当时面临两个选择：如果不应战,市场份额下降；如果应战,利润下降.春都最初选择了不应战,结果销量下降；后期开始应战,结果市场份额和利润同时下降.最后,一个开创了行业的行业龙头几乎消失了.杀敌一千,自损八百.这是很多人对战的直观认识,事实也确实如此.因为以“清理门户”为目标的战,要让对手退出市场,没有“自损八百”的勇气是不行的.那么,在“自损八百”的同时怎样才能不输掉战呢?关键是创造赢利的产品,以赢利产品的利润支持亏损产品打战.在战中,哪些产品能够被人记得呢?一是高端产品.因为高端消费者对不敏感；二是小批量产品群.因为销量小,不受对手关注,所以能够享受高毛利；三是差异化产品,没有可比.战越惨烈,“失血”越严重.在“失血”的同时,要找到能够“输血”的空间.那么,在打垮对手的同时,还能够在战中赢利.双汇打赢战的技术含量在于：规模分摊成本,结构产生利润.行业成长期,毛利很高,规模是第一位的.行业成熟期,“规模优势”可能变成“规模包袱”,即规模越大,亏损越多.解决的思路就是用结构创造打战的空间.战赢利模式之三：“竞品平衡点”式战以“清理门户”为目标的战多属此类,多发生于产业集中的晚期.经典案例：彩电行业长虹发动过多轮战.第一轮、第二轮,目标是市场份额集中,迅速成为行业龙头.这两轮战之初,彩电行业的毛利很高,所谓的战只是降低了毛利,结果是：该做大的做大了（长虹等）,该死的还没死掉（中小彩电企业）.从第三轮战开始,开始低于盈亏平衡点,有规模的企业可以赢利,没有规模的企业肯定亏损.短期亏损还能支撑,长期亏损或者参与多轮战,就会被淘汰,从而实现产业集中.行业的成长期,战可以扩大份额,但无法置对手于死地.到了行业成熟期,当市场容量无法扩大时,争夺“存量”的竞争必然导致战.这种战的结果通常是“清理门户”,“清理门户”一定要清楚对手的盈亏平衡点.这种战模式的技术含量在于：发现压垮对手的“最后一根稻草”.当对手已经接近于盈亏平衡点时,摸准对手的盈亏平衡点规模和,发动致命的一击,就可以“清理门户”.有这种意识的企业不多,但不少企业无意中做到了这一点.战赢利模式之四：“盈亏平衡点”式战模式三讲的是竞品的盈亏平衡点,本模式讲的是自己的盈亏平衡点.目的是拉开与对手的差距.经典案例：格兰仕格兰仕从卖“鸡毛掸子”转行做微波炉时,广东有上千家企业,毛利高得很,都活得很滋润.格兰仕做微波炉后,率先降低毛利,两年后就跃居行业第一.以后,格兰仕的规模每跃居一个级别,盈亏平衡点就下降一个台阶,格兰仕就做一次降低.格兰仕的多次降价其实没有明确的对手,但他们的目标很明确,就是拉开与对手的差距.同时,让那些想进入微波炉行业的潜在对手断了想法.这种战是真正的王者之战,真正的王者是没有对手的,它的对手就是自己.把每一个盈亏平衡点都当作新的起点,通过降价扩大规模,逐步让盈亏平衡点上移,就能够独步天下.战赢利模式之五：“防火墙”式战这种做法,就是同时打价值战和战.明着打价值战,暗着打战.经典案例：国内某著名擅打战的企业,把产品分为四大类,分别是概念产品、明星产品、主流产品、防火墙产品.概念产品代表公司形象,技术先进,稳定性好,通常采取“高价量小”政策,甚至采取“高价无货”政策.明星产品有光环,既有流,又有高额利润,采取“高价量中”政策.主流产品是畅销产品,毛利低,销量大,采取“价中量大”政策.防火墙产品基本属于亏损产品,不做不行,量大双亏损,就采取“价低量小”政策.在中国做企业,自己想独善其身,但未必不会成为对手的标靶.打价值战的企业,如果不能抑制对手,对手会以战扰乱价值战.这种模式的技术含量在于：明着打价值战,暗着打战.既打战,又不影响形象和利润；既干扰了对手,又让对手无力干扰自己.华龙公司曾经推出的“六丁目”就是防火墙产品.从产品品质和规模推断,“六丁目”品质并不低,成本也不低,然而却很低.“六丁目”的目标市场是河南省,这是中国方便面企业最集中的地方,也是竞争最激烈的地方,战是这个市场的基本特征.尽管低,但这个市场却养活了一批中小方便面企业.这些企业走出河南,严重干扰了华龙的市场体系.因此,华龙推出“六丁目”的目标很明确,就是用“六丁目”构筑市场防火墙.用“六丁目”的高品质超低,把众多中小方便面企业逼向亏损.只要实现这个目标,即使“六丁目”战略性亏损也可以接受.战赢利模式之六：显性业务战有些行业的业务结构可以分为两块：一块是众目睽睽打战,但是不赢利的“显性业务”；另一块是不受关注却能够赢利的“隐性业务”.只要是显性业务,一定是对手的靶子,面临过度竞争,最终难以赢利.规模和品牌都是营销的显性要素,所以,规模不经济和品牌无溢利是正常的结局.但是,显性业务却为企业锁定了客源,产生了流,这就为企业从事隐性业务提供了支持.因此,显性业务最后会变成企业的“诱饵业务”,即为真正盈利的业务提供客源和支持的业务.经典案例一：麦当劳模式麦当劳无疑是世界知名品牌,但麦当劳希望通过品牌溢价获得品牌溢利的期望可能会落空,因为它的对手肯德基和汉堡王也都是知名品牌,特别是肯德基在选址上采取跟随策略,麦当劳开到哪里,肯德基就开到哪里.如影相随的肯德基使麦当劳失去了品牌溢价和品牌溢利的能力,麦当劳和肯德基的战倒是经常上演.麦当劳的赢利模式不是品牌溢利,而是隐性利润.麦当劳是零店选址专家,只要麦当劳入驻某个零店,就能够带动该店附近的地租盘升.麦当劳通过对店址的长期租赁和购写,低价获得店面的使用权或产权,然后通过逐年分租逐年提价的形式提高,获得高额利润.因此,有专家评价麦当劳“本质上是娱乐行业,获得靠房地产业”.“娱乐业吸引客流+食品业产生流+房地产利润”是麦当劳的隐性业务利润模式.经典案例二：索尼PS模式索尼生产高性能的游戏机,为了迅速占领市场,通过亏本降价促销.比如,索尼每卖出一台PS2,就会亏损37美元.既然游戏机亏损,靠什么挣钱呢?索尼创造了全新的赢利模式：亏本卖游戏机,靠权利金挣钱.索尼PS的整个生命周期里,获得了1400多款游戏的支持.“第三方软件商”每销售一份索尼游戏,就要向索尼支付一定数量的权利金,游戏的权利金约为7到8美元.如果权利金是8美元,那么,只要每个玩家购写5份游戏,索尼就能赚钱,弥补37美元的游戏机销售损失.索尼正是先凭借PS2的低价,迅速占领市场.而用户为了发挥PS2更强大的功能,会不断地购写游戏.游戏的热销,反过来又刺激PS2的市场占有率进一步扩大,吸引更多的“第三方开发商”开发更好玩的游戏.这样就形成了PS2的良性循环,索尼和“第三方软件开发商”都得到好处.索尼PS模式特点是：通过低价销售PS锁定顾客并产生流,通过游戏“权利金”获取利润.经典案例三：史玉柱的“征途”模式史玉柱是网游新赢利模式的探索者和规则的颠覆者.2006年1月,免费版《征途》正式上线运营,公司通过出售虚拟装备获益,史玉柱开创的FTP（free-toplay）模式落地了.此前,以盛大为首的传统网游公司收入模式是PTP（pay-to-play）,玩家在游戏中的等级取决于在网上“耗”的时间长短,玩家为获得在线游戏时间而付费,公司的增收秘诀就是想方设法延长玩家在线时间.玩家连续十几个小时打游戏是家常便饭,社会各界对“上瘾”的非议多半由此而生.通过吸引更多的客户更多在线时间而获得更多的收入,这是典型的规模经济模式.当网游竞争不那么激烈时,这种模式是有效的.然而,当对手通过竞争期望获得更大的规模时,规模变得不经济.征途网游的特点是通过发放“工资”的形式,吸引更多客户更多在线时间,但通过销售网游“装备”获取收入.因为,网游的本质是竞争,竞争要靠技能和装备获胜,玩家为了在游戏竞争中获胜,就要向网游公司购写级别更高的“装备”,购写装备就要付费.征途正是靠此模式获取利润.“工资吸引客流,装备获取利润”是征途网游的隐性业务利润模式.战赢利模式之七：产业链式战产品竞争——品类竞争——产业竞争——产业链竞争,这是竞争递次推进的层次.有些产业,单一产业已经无法生存,只有形成产业链才能存活.在一个产业打战,其他产业提供支持,让只有单一产业的企业无法存活,这就是产业链战.经典案例：肉制品行业春都、双汇、金锣都是从屠宰起家的肉制品企业,后来都涉足肉制品深加工.初期,因为肉制品深加工的利润高,春都就逐步退出屠宰,而双汇、金锣仍然保留了屠宰,并且,产业链还进一步延伸.双汇的纵向产业链包括：农业——饲料——养殖——屠宰——高低温肉制品——连锁商业；横向产业链包括包装物、PVDC、医药、物流等.金锣的产业链与此类似.在火腿肠战中,春都缺乏产业链,其他产业（饮料、建材、生物工程、酒店等）无法对火腿肠战提供支援,而双汇、金锣的整个产业链能够把资源集中向终端产业提供支持.如果你只有单一产品,参与战就意味全部受影响；如果你只有单一产业,单一产业亏损就意味着企业整体亏损.如果形成了产业链,那么,任何产业的战,都能够从产业链获得集体支持.