国有企业集团内部财务总监委派制度

点赞:18654 浏览:82166 近期更新时间:2023-12-30 作者:网友分享原创网站原创

摘 要:当前越来越多的国有企业实现了集团化经营.而集团化促进国有企业做大做强之外,也给企业经营管理增加了难度,尤其是在财务管理上.委派财务总监是集团为强化对下属公司监督与控制而采取的手段,本文就国有企业集团财务总监委派制度的运行现状分析了其不足,并提出了完善的建议.

关 键 词:国有企业集团财务总监委派制

当前国有企业的业务和资产规模逐步扩大,越来越多的企业实现了集团化经营.然而,集团化在支撑国有企业进一步做大做强的同时,也给其经营管理带来了管理难度的增加,尤其是财务管理方面.财务总监委派制就是基于集团加强对下属企业的控制与监督而采取的手段,国有企业集团也根据需要建立了财务总监委派制度.

财务总监委派制的作用是显著的,一是有效解决了企业集团与下属公司的财务信息沟通问题,由委派的财务总监将集团公司的财务政策传达给各下属公司,反过来也将各下属公司执行集团财务政策的情况和财务运转信息传递给集团总部,在充分信息沟通的基础上减少了企业集团与下属公司的财务信息不对称,而信息不对称是发生各种财务控制不力情况的主要原因;二是提高了企业集团处理下属公司财务问题的速度,财务总监实时的掌握着下属公司的财务进展,可以第一时间将下属企业的财务偏差上报集团,缩短处理时间;三是增强了企业集团对下属公司的财务指导,财务总监深入到下属公司内部,可以发现其财务管理的薄弱环节,企业集团就此采取必要的支持措施,促进下属公司财务管理的规范性;最后,财务总监委派制度的建立也使国有企业集团公司治理结构不断完善,并促进了企业集团财务管理水平的不断提高.

一、国有企业集团财务总监委派制存在的问题

(一)财务总监的职责定位模糊

财务总监应是对国有企业集团总部负责的,在对下属公司进行管理的同时,更重要的是监督其财务活动.而现实中一些企业集团对委派财务总监在下属公司中的地位界定的比较模糊,一些问题没有加以明确:一是财务总监在下属公司财务管理中与公司的财务经理或会计主管等人员的关系,是前者领导后者,还是处于平等的地位;二是财务总监对下属公司财务活动的干涉程度问题,其管理的权利能延伸到下属公司业务的什么层次;三是财务总监的主要工作内容重点在哪些方面,以及该怎么做.这些问题的存在,使下属公司和财务总监自身都对其职责产生很大的疑问,导致一些下属公司要么将财务总监完全看做外部监督者,与其保持在合作者的关系层面,从人员及权利等方面加以防范,限制了财务总监融入下属公司内部,要么将财务总监当作了公司的总会计师或财务主管,使财务总监成为下属公司的财务管理者,成为下属公司经营的助手,某些财务总监在这样的环境下逐渐将自己定位到了下属公司,成为其利益集团的一员而丧失了监督责任感.

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(二)对财务总监的监督与制约不到位

委派财务总监既是监督者,也是被监督者,作为经济人,也存在逆向选择和道德风险,所以需要企业集团总部建立相应的监督与制约机制.但实际工作中,企业集团对委派财务总监的监督做得很不到位.首先,一些企业集团对委派财务总监过于信赖赋予其很大的职权,使委派财务总监在下属公司中处于很高的管理地位,对下属公司的日常经营与管理产生了很大的干扰.其次,虽然一些企业集团对委派财务总监采取了监督措施,但其监督主要是事后的监督,往往在年度结束时通过对下属公司的财务审计同时对财务总监的工作进行审查,这种方式具有严重滞后性.再次,对财务总监履职情况进行日常监督的企业集团所采用的监督方式过于表面化,仅仅基于财务总监定期报告的数量,而对财务总监报告的质量及发现问题的及时性和重要性很少深入的研究,造成财务总监仅以完成定期报告为目标,轻视工作质量.

(三)财务总监业绩的有效计量和科学考评是难题

对财务总监的绩效进行计量和考评既是对其履职情况的一种公正的评价,也是对其进行奖励和惩罚的一种重要依据.但财务总监由于其职责和工作的特殊性,其监督职责更多的是定性的成分,而财务总监也可能参与下属公司的经营管理,也有对其经营结果大小的责任,所以要进行有效的计量和科学的考评的确是个难题.一些企业集团在这个问题上也是进退维谷,尚未建立一套合理的评价指标体系和科学的计量方法,有的单纯是对其监督工作的评价,且以所在公司财务报告合规性审计为主要参考,有的则将财务总监的绩效考评与所在公司的经济利润实现情况和资本保值增值情况联系起来,使财务总监间接的与下属公司产生了经济利益关系而出现与下属公司的合谋问题.


(四)财务总监奖励机制效果不理想

财务总监的人事关系和薪酬等经济关系都在集团总部,这是出于其独立性的保障而采取的必要措施.充分的激励是促进财务总监积极履职和承担责任的动力,而激励也需要全面才会有效.国有企业集团激励机制存在的问题有:一是激励机制以奖励为主,缺乏必要的惩罚措施来从消极的方面形成对财务总监的鞭策;二是奖励制度以经济利益奖励为主,常以奖金的形式进行,缺乏对财务总监心理需求的奖励方式,因而很难具有持久性和实际有效性;三是激励机制的依据不合理,在考评财务总监绩效时方法或标准不科学.另外,由于财务总监与下属公司的直接接触,企业集团很难对下属公司与财务总监之间的经济交往全程的控制,一些下属公司以福利或日常交往的手段也会对财务总监形成某种利益控制,这也是企业集团激励制度效果未能充分体现的一个原因.

二、完善国有企业集团财务总监委派制度的建议

明晰财务总监的职责定位是首要任务

对于财务总监的职责定位,首要的任务是正确处理好其对下属公司监督与参与其经营的关系.国有企业集团委派财务总监的目的是强化对下属公司的控制,因此监督应当是财务总监的首要职责,在监督职责的基础上参与下属公司一定程度的财务管理和经营管理.其次,要明确财务总监的工作责任和工作权限.对其监督职责应当以独立的形式加以界定与规范;集团要将财务总监应承担的监督工作以书面的形式分项列举出来,作为其日常履职的规范,并且明确为达到监督的目标,财务总监在下属公司可以享有的职权,及特殊情况下,如下属公司不配合监督时财务总监可以享有的特殊权利,从而保障财务总监在行使监督职责时无后顾之忧,真正具有独立的地位和充分的信息索取权.对其参与下属公司经营管理的职能,企业集团要明确的限制其参与的范围和程度,应明确规定财务总监可以管理哪些财务和经济事项,哪些业务财务总监需要过问,哪些决策需要经过财务总监同意,从而使财务总监不至于太超脱于公司组织.另外,在确定职责定位的同时,经济责任甚至法律责任也应当是明确的内容之一.财务总监不能只有权力而不承担相应的责任后果.应当看到,财务总监在下属公司筹资、投资、利润分配等财务活动中与下属公司管理者一样负有必要的管理责任.