战略成本管理在商业银行的运用

中图分类号：F832文献标识：A文章编号：1009-4202（2012）07-000-01

摘 要本文对新形势下我国商业银行实施战略成本管理的思路进行了探讨,详细阐述了商业银行战略成本管理的实践基础、存在难点,并提出了具体的实践设想.

关 键 词商业银行成本管理战略

行业竞争与日益有限的利润空间给商业银行的进一步发展带来压力,在成本管理模式创新和改革中,实施战略成本管理是其持续发展的必经之路.

一、战略成本管理的理论涵义

战略成本管理（StrategyCostManagement,即SCM）是指以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素,对价值链进行成本管理.战略成本管理的核心是创造“成本优势”,与传统的成本管理有着本质的区别.

二、战略成本管理的实践基础

商业银行现行的成本管理模式经过不断总结和完善,取得了一定的成效,为战略成本管理的开展奠定了坚实的实践基础.一是推行以经济增加值（EVA）为核心的考评体系,树立资本成本约束观念,通过突出对能够统筹收益、成本、风险和资本约束的综合性考核指标——EVA的考核,引导和促使实现价值最大化的目标.二是通过分产品、分部门成本考核,将成本效益指标分解到各部门.绩效考核以机构为主向机构、部门、产品考核并重转变,多维度评价和掌握全行经营业绩情况.三是推行内部资金转移定价（FTP）,客观反映各项资金来源、运用的机会成本和机会收益.四是建设先进的财务管理及核算信息系统,建立数据基础.五是强化财务规范性管理,财务信息的真实性、准确性得到提高,财务风险防范能力有效提升.

三、需要突破的难点

战略成本管理毕竟尚处于探索阶段,从实践基础来看还存在一些不足.一是战略成本管理意识落后.具体业务经营部门在经营管理中无非常明确的成本效益管理理念,成本控制观念淡薄.二是价值链分析工作基础薄弱.成本核算的精细化程度不高,客户、产品为基础的管理会计体系有待充实.三是成本管理对象具有表面性、局限性和片面性.经营过程中只注重显性成本和有形成本的控制,忽视对隐性成本和无形成本的管理.四是费用配置模式与战略预算管理要求存在差距.

四、战略成本管理的运用设想

战略成本管理能力是支持商业银行长期发展战略的基础,推广运用设想如下：

设想一：管理价值链成本,炼就“冰上集体舞”.

曾有人说财务管理的第一境界是“科学”,第二境界是“魔术”,最高境界是“艺术”.价值链成本管理就犹如企业管理者导演的精彩的“冰上集体舞”.价值链上的各个环节都是其中的一员,每个成员的水平,配合程度决定了集体舞的价值,即企业的价值创造.

在优化银行内部价值链方面,加强作业成本法运用,通过对作业的成本进行精确计量,从而动态化和前瞻性地控制成本.主要的工作是进行作业成本分析及成本分摊相关研究,在事前进行成本预测和规划,在事中准确判定成本的去向,在事后加强成本分析和考核；从而提高定价水平,为产品、条线、客户、渠道等多维度的绩效考核提供相对准确的依据.

在优化银行外部价值链方面,建立价值链战略联盟.分析银行与上游的人民银行、总行与存款者和下游的同业银行和贷款者价值形成过程,以及与外部怎么写作公司和信息技术公司的关系,从而给自己以准确定位,为降低成本、提升竞争优势奠定基础.

设想二：全面控制成本动因,用自已的钱给自己办事.

诺贝尔奖得主弗里德曼将花钱的模式精辟地概括为四种：“花自己的钱办自己的事,最为经济；花自己的钱给别人办事,最有效率；花别人的钱为自己办事,最为浪费；花别人的钱为别人办事,最不负责任”.战略成本机制下,商业银行全面控制成本动因,“花自己的钱办自己的事”,成本控制进入最经济的模式,形成事前管理、事中控制、事后评价一条有效的管理链条,确保整体目标的合力效应.一是改进现行评价方法,扩大成本分析领域,重视隐性成本作用,包括资源利用的机会成本、资源使用效率的成本、决策执行偏差造成的成本和员工道德风险等.二是完善成本管理考核机制,推动全面成本管理要完善成本管理激励约束机制,建立科学的考评、预警、分析制度.三是重视投入产出分析,加强系统内和同业间的费用效率比较,引导理性竞争,防止短期效应.四是建立成本风险预警制度,寻求成本效益的量化规律.五是建立效益评价制度,开展项目、产品科学严谨的评价,并根据评价结果进行奖励.

设想三：业务流程再造,成本管理的最佳引擎.

建立流程银行,再造作业流程,将成本管理重点前移,建立与客户需求相适应、与市场相衔接的业务管理流程和业务处理流程.高效增值的作业流程是银行生存的根本,是战略成本管理强有力的最佳引擎.积极推进经营管理改革和业务流程再造,坚持以客户为中心,通过实施业务流程再造,对银行运作过程做必要的删减、整合.对各项业务流程的详细分析和评估,对流程中涉及的成本管理手段、方法、渠道等进行整合,减少不必要的管理环节和层次,建立有效的资源退出机制,提高经营管理质量与效率.