也科研项目管理的实施

摘 要：国家经济的发展、社会的进步,乃至综合国力的提高,都需要以科学技术为依托,而科研项目管理是科学技术应运而生的基本渠道,针对近年加大投入的科研项目,笔者分析了科研项目管理存在的主要问题.本文为了实现科学技术的有效管理,将在分析目前科研项目管理实际情况的基础上,综合科研与现代项目管理的特征,将现代项目管理的理论和方法融入科研项目管理当中,以解决科研项目管理存在的问题,促进科学技术的可持续发展.

关 键 词：科研项目科学技术管理实施

一、科研项目管理的必要性分析

科研项目管理主要存在以下几方面的问题：

（一）项目市场调研不充分,譬如某石化院的项目没有在立项阶段做好论证的充分准备,市场的系统开发时间排在产品开发之后,对项目管理来说,风险系数比较高,甚至造成资源的浪费.在管理程序方面,决策方面过于流程化,缺少专家系统的辅助,而在项目结束之后,没有主管部门对项目进行总结评估,无法形成项目管理水平提高的依据.据笔者了解,很多科研机构的日常管理工作的负责单位是研究所,而项目的检查和考核仅由科研人员负责,使得项目的监督主体脱离项目管理负责部门,出现管理混乱问题.

（二）科研项目的管理事关技术部门、财务部门、市场部门、采购部门、工程部门等的职责,这些部门之间的沟通始终是制约科研项目管理的牵制因素,譬如某化工研究院采用了高度集权的管理模式,项目管理之间属于集中模式,科研项目由总工办一手负责,部门之间缺乏横向沟通,只对主管领导负责,因为出现工作互相推诿现象,科研项目管理的有效性、及时性和整体性无法实现.

（三）项目管理中,存在进度计划不明确的情况,使得项目难以取得成功,这就涉及到时间管理的问题,譬如某科研项目在开发的过程中,长达三年的开发周期,在时间管理体系方面无法体现进度的优势,究其原因,是因为计划的活动定义和顺序不严格,在时间上没有进行科学预估,致使在研发产品在立项决策之后,开发周期远远长于计划时间.

（四）科研项目存在不同程度的风险,尤其是科研产品市场化程度的加大,项目存在的风险越来越复杂,风险的种类通常表现为市场风险、技术风险、财务风险、人力资源风险等,针对这些风险因素,缺乏科学的分析手段和控制方法,无法有效预防、转移和分散风险,影响项目研发的质量和进度.

二、科研项目管理的建议措施

(一)采取强矩阵式的组织结构

科研项目的组织结构应该采取强矩阵式,尤其是针对那些规模较小、资金短缺和人员设备资源有限的研究单位,强矩阵式要求项目经理在项目中担任灵魂角色,拥有人力资源裁决任用权、财政控制权和管理任务的分配权,这样一来,项目的组织结构就具有集中性,然后根据研发部门对各部门资源需求,进行市场的快速反应,提供全面的市场调研成果,提高科研效率.在进行市场调研过程中,针对的是科研项目期望的结果和拟解决的问题,分析项目的背景以及客户的详细情况,判断项目执行之后是否满足商业的需求和获取预期的研发效益.

科研项目必须控制在一个完整的管理体系之内,从项目的选择开始,到项目的计划、施工、跟踪,直至项目的完成,都要有一套完整的流程：1、项目范围说明书在编写之前,进行市场的走访,深入了解客户的需求,划清工作的界面,譬如具体的项目部分分别由哪些项目小组负责,并明确任务的委托者.2、项目范围的界定旨在分解交付成果,便于分散管理,通过项目产品的细化,明确项目分工成员的职责和权力,提高项目成本控制的有效性,譬如人力资源、材料设备等的估算,另外也有利于资源的合理分配,减少超预算等情况出现.3、项目的结构分解是将整个科研项目分解成若干个子项目,譬如资源的需求计划、进度的控制计划、成本的控制计划、人力资源的控制计划以及项目质量的控制计划,各个子项目计划的形成,可以确定具体计划的执行由哪个部门负责,譬如资源的需求计划由采购部门负责,而成本控制计划可以由财务部门主要负责.在计划落实在具体的部门之前,要核对科研项目分解结构是否存在重叠的地方,避免由于部门权责不明而出现互相推诿的现象.4、项目的核实,一是核实工作内容是否与科研范围脱节,二是检查子项目的交付成果是否在计划规定时间之内.5、项目范围的变更控制,譬如内容的增加、工期的缩短等,为了避免各部门推诿,要建立范围变更的控制系统,由专人指定具体的变更范围由哪些部门负责,及时调整管理计划.

科研的进度问题关系到项目的效益,因此在时间管理上,必须加强力度,确保进度计划的有效性：1、子项目研发顺序的确定,通过对项目的分解,将项目分配到各个部门手中,进而要确定项目开发的先后顺序.2、估计项目开发的周期,检测设项目开发过程中的意外事件,并综合考虑工作人员熟练程度对工作效率的影响,以及资源的供应可行性,采用类比法的方式推测各子项目的工作时间,并结合专家的意见和经验,确定项目具体的开发周期.3、编制进度计划,为科研项目的进度管理提供核心参考依据,制定计划的时候要求每个部门的管理人员参加,通过沟通,考虑现有资源和项目的制约条件,并结合项目的规模、复杂程度、紧急程度、细节等,分析时间以及成本方面的可行性.而科研的进度计划则要通过里程碑图、条型图、有日期信息网络图、有时间尺度网络图等详细说明.4、落实进度计划,在科研项目时间管理上进行严密监控,对比实际进度和计划进度.进度计划的控制,一时建立进度基线,二是跟踪计划进展,并记录进度情况,三是计算进度的偏差,四是采取补救的措施,缩小进度的滞后距离.进度一旦发现滞后现象,可采取以下措施补救：子项目并行开展,交叉研发,快速跟进；采取投入更多人力、财力和物力资源的方式,或者将项目部分外包,追赶工期；通过谈判,缩小项目的开发范围,减少开发时间,

科研项目的风险具有复杂性和多变性特征,为了降低管理风险,有必要进行科研项目风险的识别、评估和监控,将风险控制在最小的范围内：1、风险的识别,识别方法包括专家判断法、检查表法、SWOT分析技术法等,笔者建议采用SWOT分析技术法,这种方法可以在分析项目优劣势的基础上,通过各个不同的角度深层次分析和识别风险,确定风险的来源.2、风险的评估,在风险来源确定之后,定性和定量分析风险的发生概率和影响程度,以便在其发生之前监测到并及时做出防范反应.风险评估也可以通过风险等级评分的方式,确定风险的大小和性质,以便采取适宜的防范措施.3、制定风险管理计划,计划的内容包括风险的防范和控制,根据识别和评估风险的大小,制定相应的措施应对风险,计划是建立在识别和评估风险的基础上,因此计划的内容包括对风险事件和来源的详细描述,预计风险发生可能带来的后果,并提出预防、接受、转移和消除风险的具体措施.4、开展风险的控制工作,其内容包括风险的监督、检查,通过对风险事件的控制和监督计划的落实情况,确保风险控制措施的有效性.

三、结束语

由上文分析得出,科研项目的管理存在组织结构管理、流程管理、时间管理和风险管理四方面的问题,这些问题共同构成项目成败的直接因素.笔者认为我们除了要掌握这些管理问题的理论分析内容,还要结合具体科研项目的实际情况,具体问题具体分析,采取相应的问题解决措施,为科研项目的管理工作提供有利的参考依据.