石油企业信息化建设项目范围管理

［摘 要］项目范围管理是信息化项目建设过程中的重要工作内容,也是项目最终取得成功的基础,准确的项目范围定义和高水平、科学的项目范围变更控制,可以有效控制项目范围蔓延,减少返工和不必要的项目变更.本文基于项目管理理论和石油企业信息化建设实践经验,阐述了项目范围管理的一些经验和方法.

［关 键 词］范围管理；工作需求；项目变更

doi:10.3969/j.issn.1673-0194.2012.10.041

［中图分类号］F272.7［文献标识码］A［文章编号］1673-0194（2012）10-0073-03

１前言

随着ＩＴ技术的迅猛发展,信息化技术给企业的发展带来了巨大的利益,甚至在某种程度上决定了企业未来的生死存亡.中国石油公司面对世界经济全球化和技术、经济一体化的大潮,为适应国际化经营及市场竞争的要求,必须拥有强大的技术创新能力和先进科学的管理手段,需要充分利用信息技术改善管理水平,建立起一套完整的、规范的、集成的、开放的业务管理体系,提升企业的业务能力、应变能力和市场竞争能力.因此,近些年中国石油公司投入大量资金和人力进行信息化系统建设.

一般而言,项目尤其是通信与计算机系统集成领域的项目在实际工作中对项目成功与否的评价标准往往是围绕时间、成本和质量,即：在规定的时间内,以规定的成本,满足客户的需求（质量）.这３个领域是项目成功的关键,但是在项目进度、成本和质量之外有一个更关键的因素,那就是范围.项目范围管理是项目管理的基础,范围管理不成功,其他管理便无从谈起,范围发生变更,进度、成本、质量乃至人力资源都有可能跟着变更,只有确定了项目范围,才能合理地确定出项目的进度、成本和质量要求.从这个意义上说,项目范围的确定及管理是项目成功的基础,不正确的范围定义或不合理的范围控制会导致很多不必要的变更,使项目无法按期完成,项目质量难以保证.因此,项目范围管理是非常值得探讨的问题,应该引起足够的重视.

２建立项目范围管理的作用

项目范围管理对项目来说可以产生如下作用：①通过对项目用户等干系人的需集、分析、整理,将这些需求详细记录下来并进行量化,确保项目全部包含且只包含那些保证项目成功的工作内容.项目的具体工作内容明确了,项目的工作边界也就定义清楚了.②经批准的项目范围为创建ＷＢＳ（工作分解结构）奠定了基础,二者共同构成了项目范围基准,成为项目生命周期范围内工作监督、控制、核准的标准.项目的范围和具体工作内容确定了,就为项目所需的费用、时间、资源的估计确定了基准,为进一步分派任务、制订人力资源计划打下了基础.③严格规范的项目范围管理制度和措施,清晰规范的范围变更控制过程,能够帮助项目组明确项目范围的定义,达到可量化、可验证程度,避免模糊的需求定义导致后续项目的意外变更,造成返工,延长项目完成时间.可见,科学有效的项目范围管理是整个项目成功的重要基础.

３项目范围管理的方法

项目范围管理首要关注的是定义和控制哪些工作包括在项目中,哪些工作不包括在项目中,并确保只完成那些需要完成的工作.项目范围管理一般包括收集需求、定义范围、创建ＷＢＳ结构、核实范围和范围控制5个流程.很多文献对这5个流程进行了详尽的论述,在这里就不再赘述,本文只是结合石油行业信息化项目建设实际经验,对这5个流程中应注意的事项及相应采取措施进行讨论.

３．１确定工作需求

企业的信息化建设往往涉及到企业内部流程再造和管理方式的变革,对大部分用户来说都是一个崭新的领域,很多情况下,用户只能根据以往的经验及工作现状,提出一些显性的、明示的需求,而对这些需求背后的业务应用、数据分析等隐性需求的描述不充分.特别是石油行业的信息化系统建设,往往涉及多个部门、多种专业、多种业务应用,随着石油行业的发展,各部门、业务的工作流程和组织结构也不断进行调整,很多时候,用户对信息化系统的应用功能的认识也是模糊不清的,需要通过需求调研挖掘出来.为了尽可能地将用户对信息化系统的真正需求挖掘整理出来,就需要项目组在广泛调研的基础上,对那些具有代表性的关键用户的需求进行重点分析.在注重调研对象选择的基础上,项目团队还应着重以下几方面工作：

（１）需求调研团队的成员组成.信息化建设项目不单纯是计算机信息系统的开发集成,项目在采用先进的信息化技术的同时,还要满足企业生产管理的需求,以提高企业经营管理效率,增加效益降低成本为宗旨.因此,需求调研团队成员中不但要有管理咨询、计算机技术等方面的专业人员,还必须有行业方面的专家参加并领衔.由于大型石油企业及其下属分公司在生产业务范围及管理体系等方面都有其特殊性,因此,不但实施方要有行业专家,还要广泛吸纳用户方的专业人士进入调研团队,并作为主力全程参与项目建设.这对保证项目在普遍适用的基础上,又能满足特殊需求,并最终获得用户的认可将很有帮助.

（２）需集工具、方法的选择.需集有访谈、群体创造技术、群体决策技术等多种方法,选择合适的需集工具、方法,无疑可以起到事半功倍的效果.在石油行业大型企业信息化建设过程中,通过实践总结,我们认为采用调研工作会议和调查表交替进行的工作方式有助于调查结果的正确性和普适性,原型系统的方法有助于需集的准确性.设计合理科学的调查表可以使项目组迅速地从数量众多、分布广泛的调研对象中获得有用的信息.在对收集的信息进行整理分析的基础上,对不明确和有异议问题、业务需求要在调研工作会议上进行讨论,通过让与会代表充分发表意见,求同存异,消除歧义,避免遗漏.同时,通过提供原型系统的方法,项目组可以尽早地获得用户需求的反馈.由于原型系统是可摸可触的,用户可以亲身体验系统使用过程,而不仅仅是抽象的谈论需求,这无疑可以帮助用户更加准确地描述他们期望的产品特征.通过数次的用户体验―反馈信息―原型改进的循环过程,项目组就可以收集到足够的需求信息,从而顺利进入设计实施阶段.

（３）在需集过程中,项目经理要充分发挥沟通协调和项目控制的作用,使项目发起人、用户等关键干系人充分理解需求调研内容、进度及存在问题,协调各方力量解决需求调研过程中存在的困难,不能遗留问题或模糊不清的需求.同时,项目经理还要根据项目可行性研究报告及项目立项报告对需求调研的范围进行有效控制,防止项目范围盲目扩张.

３．２结合ＷＢＳ技术定义范围

范围定义是指建立详细的项目和项目产品描述文档.详尽的项目描述文档对项目的成功是至关重要的,这些文档描述项目的主要产出品及项目的建设前提和限制条件.当项目启动时,大多通过项目范围来定义项目交付产品,似乎也同时严格界定了实施方的工作范围及内容.但是,由于用户及实施方审视范围的角度不同,双方对范围的定义也不同,项目范围中隐含的工作需求也不能全部明文规定在项目建设文档中,这是导致用户变更的重要原因之一.利用ＷＢＳ（工作分解结构）可以有效地帮助解决这个问题.

制定好一个ＷＢＳ的指导思想是逐层深入,以可验证、可控制的交付产品为导向.先将项目交付成果定义确定下来,然后再逐层把项目交付产品或项目工作分解成更小的更可控的部分,直到只有单一产出品或工作成果的工作包层,建立明确、量化、可验证和可测试的项目交付品组合架构.ＷＢＳ结构每深入一层,对项目工作的定义就更加详细,项目定义越详尽细致,项目用户和项目成员对项目的需求和产出理解的就越准确清晰,这无疑有助于帮助理清项目用户真正需求从而有效控制项目范围.这种方式的优点是结合项目进度计划、成本管理、人力资源计划划分项目工作,项目工作内容直观,各阶段工作成果清晰,时间感强,在项目范围评审阶段容易发现遗漏或多出的部分,有利于帮助项目干系人明确项目范围内包含的所有工作需求,也更容易被大多数人理解.

３．３范围核实过程

范围核实是指对完成的项目产品的正式接受过程,是项目组同用户或项目发起人共同评估项目可交付产品是否完全满足需求并取得用户或项目发起人对项目产品的正式认可.项目范围核实与质量控制的不同之处在于,范围核实首要强调的是项目产品及其相应的质量要求的可接受性.

这个过程是项目范围确定之后,项目进入实施阶段之前各方相关人员的承诺问题.一旦对项目范围认可则表明已经接受该事实,项目各方就必须根据承诺去实现它,这也是确保项目范围能得到很好的管理和控制的有效措施.为增加范围核实工作的严肃性,在范围核实阶段,范围说明书、范围基准等相关文件应该得到项目发起人、项目用户、项目实施方等关键干系人的签署认可,使这些文件成为项目实施的基础性文件,从而避免在项目实施过程中项目范围扩张及不必要的范围变更.

３．４范围变更控制过程

范围变更控制是指对项目状态及项目产品范围进行监督,管理范围基准的变更,确保所有的变更需求及行为都经过变更控制流程.信息化项目在执行过程中,随着用户业务的发展、对信息系统应用认识的提高,需求变更不可避免.因此,项目需要建立一套规范的变更管理过程,在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更.

变更管理主要解决来自项目发起人及用户的变更要求.正如我们前面所说,范围的变更会导致额外的成本,影响项目关键路径,更多计划外的工作,在有限的项目预算范围内,并不是所有这些变更都能被批准.有效的项目范围变更控制既要能保证对项目成功至关重要的工作或用户需求及时纳入到项目范围管理中来,又要能保证将一切非必要、非紧急、不合理的、无效变更屏蔽.在项目变更控制流程设计过程中,在保证流程严肃科学的同时,我们又要根据不同项目的具体特点考虑项目变更控制流程的灵活性.如果项目变更控制流程过于冗长繁琐,要么会导致有价值的变更需求不能及时纳入到项目管理中来,从而丧失了提高项目经济效益的机会,要么会导致项目参与人员完全忽视了变更控制过程,致使项目范围管理失控；如果变更控制过程过于简单,又会导致很多没有经过认真讨论评估的变更需求轻易地进入项目执行范围,造成了对项目的损害.

所有的变更请求都应以书面的方式提出,项目发起人、项目实施方双方都应对变更进行分析,评估变更的性质,变更对项目价值的影响,变更给项目带来的风险以及对进度、成本的影响,受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响.根据变更的性质,提交相应的变更决策组织确认和审批.在大型信息化项目建设中,每个项目都应成立一个由业务方、管理方、实施方三方高层领导参加的项目变更控制委员会,变更控制委员会拥有最终批准或否决变更请求的权利.该委员会的职责和作用应该在变更控制流程文件中有明确的说明,并得到项目各方关键干系人的授权.

实践中,那些对项目进度、成本影响较小或通过项目关键路径调整等技术手段能予以消除影响的变更请求,往往授权项目经理进行决策.但是那些对项目范围、投资或功能有重大影响的变更请求,必须由变更委员会按照项目变更控制文件规定的流程进行决策.在大型石油企业的大型信息化项目中,变更控制委员会应该由业务主管部门、计划规划部门、预算管理部门及实施方高层领导等对项目的投资、工期、功能等有重大影响的干系人组成.为了对实施方进行保护,同时对项目发起方进行约束,对于成本和进度影响大的变更,决策者应考虑为项目增加相应的资源,如延长时间和追加资金等.批准的变更应由项目各方正式签署,成为项目下一步范围、进度、成本控制的基础.

那么,我们怎么能知道哪些变更应该被批准哪些应该拒绝,ＡＨＰ（层次分析法）是一种有效的工具,我们可以将所有变更请求进行排序,然后在项目预算范围内,批准那些得分最高的变更.图1是项目范围变更的ＡＨＰ分析示例.

在做项目范围变更层次分析时,应该采纳项目干系人、项目团队成员、专家等各方面的意见,以保证全面考虑各方面的意见,并取得最佳结果.

４结语

总之,对项目进行范围管理看似一个单纯的、直接的任务,但事实并非如此,它需要管理、技术、沟通等多方面的经验,需要项目经理予以足够的重视,去认真研究、思考和实践.随着信息化技术的发展,项目范围管理的作用将进一步显现.其中,准确的需求分析和定位是基础,科学的项目范围定义是核心,严格有效的范围变更控制是关键,三者是一个有机的统一体,缺一不可.

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