电商外包博弈

点赞:26789 浏览:127709 近期更新时间:2024-02-08 作者:网友分享原创网站原创

这些曾被认为是夹心生意的外包,已经在产业链上变得越来越“粗”.

中国电商业的波谲云诡真是令人感叹.

前两年,大家都觉得外包没啥前途,做得好做不好,品牌商都会收回去,何必一直做奶妈?

但是两年后,我们发现,外包商已经出现了亿元俱乐部.营销型外包(大规模写断优势广告位)、物流仓储型外包、行业型外包,这些曾被认为是夹心生意的外包,已经在产业链上变得越来越“粗”.品牌商发现,做得越大,对外包商的依赖反而越强.于是两者的博弈,从开始到纵深,变得越来越微妙.


双方博弈的焦点无非是界定权利和责任,以及如何更合理地分配风险和收益.但是,如果双方在认识上不对等,一个认为电商容易实现暴富,一个认为电商是苦力活,双方怎么谈判怎么博弈?

外包绝对不是一劳永逸的甩手掌柜,外包只是将电子商务内部操作,变成了一个内部和外部的接力棒游戏,上游和下游,还是需要时刻互动和动态沟通、交流的.

电商不是你想做,想做就能做

电商已成为高风险行业

最近,跟二十多个品牌商谈外包合作事宜,深深意识到,阻碍外包成功的最关键因素有二:一个是认识,一个是信任.

直到现在,很多传统企业还是认为,电商是一个低成本和低投入的行业.

这种想法是错误的.

可以这样说:电商的利润和实体是差不多的,只是结构不同而已!

实体门店需要装潢和陈列,网店也需要高投入的视觉形象摄影和创意策划;实体品牌需要高投入的广告预算,网店也一样;实体店需要导购,网店也需要;实体门店需要租金和商场佣金,网店也需要商城扣点,或以降价为代价的变相收佣,以获取流量;实体品牌需要强大的商品研发,网店做大了也需要独立的设计团队.

加上网络媒体的成本越来越高,淘宝商城突然开始收取高额费用,以后的网络与实体已无本质逻辑上的区别.所以,在电商已经发展了10年的2012年,再说网络是低成本和低投入,就是个笑话了.

随便搜索淘宝某个商品,就出现上万个答案,凭什么别人要写你的东西?中国遍地都是劳动密集型产业,大家出身都不怎么样,凭什么你的可以卖出高?如果希望在网络上风生水起,就必须舍得投入.

谈到投入,首先必须明白:电商不是实体的附庸,而是一个巨大的增量市场,你不要想着在网络上仅仅销售尾货和滞销品,这样做的结果就是永远不死不活.

进入电商行业,必须要有清零的思想,以及从头做起的魄力和意识.实体的一切都需要洗牌重来,重新投入.

商品投入

最关键的是3个问题:

1.有没有针对网络销售预测而提前规划商品的选择、商品的备货?

2.有没有网络专属的仓储体系?

3.有没有网络专属的商品?

真正做电子商务的公司,每个季度开始,电商公司也都必须回答3个问题:

1.下个季度计划做多少销售?

2.需要投入多少广告预算?

3.需要提前筹备多少数量的商品?

比如说:某个网络品牌,下个季度预计做100万元(以6折计),需要投入广告20万元,需要提前备货和占压资金50万元(以3折成本计算),商品毛利100-20-50等于30万元,人员成本10万元,佣金、运费、管理成本10万,那么净利润就是10万元,净利润率是10%,这就是最简单的规划.

如果连占用几十万和几百万库存资金的勇气都没有,那么电商最好不要做.

如果你不准备提前为电子商务进行网络调研和分析,不提前为电商挑选最适合的商品,不提前进行销售的预测和广告的规划,不提前进行商品库存的筹备,那么你电商就还没起步.

基础投入

主要是:技术系统、仓储和运营体系等.

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淘宝有内置的ERP系统(虽然不发达),所以在一定程度上屏蔽了这个问题,但是做到每天500单以上,还需要更优化的供应链管理系统.

针对仓储,主要是:针对网络商品的专门的仓储区域,有规范的货架管理和符合运筹学的最优路径安排,有从打印订单到快速拣货和的流程和体系,有高效率处理售后问题的吞吐能力等

如果你还在和实体仓储共享库存,就会严重折损品牌形象,经常出现明明下单却通知库存不足、发错货品、商品包装低劣不防摔、售后问题迟迟得不到解决等等问题,让顾客感觉:“这个品牌实体看起来貌似蛮好,网络却烂不可言,还淘宝旗舰店呢,都比不过街边的小摊怎么写作好,失望至极.”

策划投入

在这个眼球为王、人心浮躁的网络世界,图片和策划至关重要.“如何通过图片和文案美编,表达商品的特点,体现品牌的风格,刺激消费者购写的?”这是一个很有学问的主题,也是需要传统企业清零开始学习的新事物.

千万不要花10元一张的费用去拍摄三流品质的图片,那只会折损你的品牌形象;也千万不要把实体品牌画册上的图片搬上网,因为顾客需要的是实在的可以感觉到的商品,而不是意识形态方面的广告和海报.

图片需要说话,传达80%的信息,所以,图片就需要透露4个信息:

1.我卖的是什么商品?

2.我卖这个商品给谁?

3.这个商品最主要的卖点是什么?

4.这个商品适合在什么情况下使用?

所以,图片拍摄本身就是一个充满智慧的脑力活,需要花费不菲的投入.

要知道,在网络上,图片等于商品本身.在网络上准备销售50个SKU,整个网店的搭建、设计、商品图片拍摄、图案美编等,至少需要花掉10万20万元,才能做出对得起网络顾客的作品,不然,就是个卖网货的二流品牌.

网络图片和视觉这一块,可以参考电视购物那的做法,将每个商品的卖点都玩透,开个商品审议会让大家头脑风暴,或者邀请目标顾客来做一个座谈会,集思广益,甚至作出几套视觉方案,邀请几十个顾客来选择,然后出钱让有头脑、有创意的广告或摄影公司去实现.

广告投入

很多传统企业做电商,是不愿意出广告费的,在渠道为王的实体世界,传统企业对广告是很忌讳和回避的,但是在网络上,没有广告,就等于没有前途.

流量是吝啬的资源,你不花钱,就得不到它们.

可能有人会反驳,优衣库不是做得很好吗?不见得投入了广告嘛!但是要知道,优衣库是马云扶持的传统品牌,是有意做给其他品牌看的.

可能又有人会说,某知名品牌没有做广告,照样一个月做50万元.其实这只能说明,传统品牌越知名,网络的免费流量也越多,因为那是实体顾客到网络搜索这个品牌.这不是增量,而是流量的转移,本来就是你的交易额,只是实体转移到网络去了而已.

要做增量市场,必须做广告;预计交易额越高,广告也必须越多.目前广告的投入产出比,按照平均来说,是1∶2~1∶3,也就是说,投入1元广告,得到23元的交易额,做得好的,可以做到58元,这已经属于成功的电商操盘手的成绩了.

另外补充一点,网络广告和实体的电视和杂志广告是不同的:网络广告是精准型投放,你想让谁看到,就可以让谁看到,完全可以把控.只不过,转化率的高低,就区别了高手和菜鸟而已.

团队投入

团队投入包括两个方面:一是智力型成员,二是体力型成员.

智力型的成员包括:电商操盘手,视觉和品牌策划专人,营销和推广专人,数据分析和CRM专人等.这些人是电商的CPU,是决定成败的核心;

体力型人员就是和仓储人员,他们用于实现标准化、低成本和高效率而已.

所谓一将难求,是说要找到一个既懂商品,又懂行业、电子商务营销和推广、供应链管理的人才团队,要靠缘分,所以对他们要舍得投入资金和信任.

下面,我们做一个沙盘模拟表.我们下面所述的外包,也将以表1为依据:

注:

1.广告费:以每个月固定投入10万元广告为依据,检测设平均投放;

2.ROI:就是1元钱广告带来的广告直接交易额,从1∶2开始,随着团队经验的增加,最后稳定在1∶3.这种成绩,按照这个商品单价,算合格了;

3.免费交易额:也就是不需要花钱得到的交易额,它来自于:自然搜索流量的提升,品牌打开局面后淘宝活动的增加,淘宝客的交易额,淘宝分销的交易额,淘宝网渠道(比如京东)等带来的交易额.这些交易额的提升,是广告烧钱带来的衍生回报;表1意味着:做到第12个月,广告交易额预计稳定在占比30%之间;

4.佣金+运费:佣金是淘宝商城收取的,运费按照占大盘5%的比例计算;

5.团队:随着交易额的提升,团队费用也会增加,具体细节不再展开说明;

6.搭建费:这个搭建费包括最初的网店搭建,也包括新品上市后的图片拍摄和广告设计等费用,我们做20万元的估计.

于是,根据累计利润,得出这样一个曲线:

如图所示,作为一个合格的电商发展曲线,这个品牌在第5个月才能实现盈亏平衡,而前面的5个月,都会出现亏损的现象.这是必然的规律,特别是针对不知名品牌来说.

谁来承担亏损期?

前期5个月的亏损期,谁来承担?

就是这个问题,让品牌商和外包商永远都在博弈和拉锯,结果市场无法快速打开.

品牌商往往喜欢采用供货制,因为这样可以保底,风险完全可控.成本是三折,于是按三五折至四零折供货给外包商,其他都不管,顶多给年度返利.

这种模式注定失败,除非你是宝洁这样牛逼的品牌,不然市场是不会写账的.这种旱涝保收的模式,注定是低收益和没有收益的.因为前面有5个月的亏损期,没有哪个外包商愿意为品牌商去冒这个风险的,结果永远徘徊在一个月5万10万元的交易额,品牌商焦急,外包商无奈,最后无疾而终,因为双方没有勇气精诚合作,共同迈过亏损期.

品牌就像自己的孩子,为了孩子,我们都愿意从小花钱去培养他们(当然有风险,因为不见得所有的小孩长大都有出息).为何针对自己的品牌,不能冒这个风险?

风险分配问题,有个准则:品牌是属于谁的,谁就要承担前期的风险.既然这个品牌不是外包商的,外包商自然没有义务去承担前期拓展的风险,所以,包括网店高额的搭建费、广告费、团队费用、备货风险,理论上都应该由品牌商承担,而外包商的定位只是:帮助企业提供网络拓展的智力支持,不应该去承担库存压货的风险.

当然了,目前外包做得好的宝尊公司等,有时候会写断货品,但这是属于特别知名品牌的专利,不知名品牌是得不到这个殊荣的.知名品牌在一定程度上不愁销售,有的是实体顾客转移到网络上去,而宝尊作为实体品牌商的网络搬运工,自然会量力而行,酌情备货.

外包的核心思想

1.利润合理分配

如果外包商有能力实现品牌商年度的网络交易额目标,那么品牌商就需要有魄力“即使第一年不赚钱,也要电商上路!”

为何?

因为品牌不是外包商的,做大了,品牌商说不定就收回去.外包商辛苦养大了品牌,理应获得报酬.如果某个外包商将品牌商的网络做到月度200万元,这是多大的潜在价值!再说了,做到这个规模,外包商也没有能力让它降下来了,因为know-how已积累,顾客群体已培养,所以,在外包商被动之前,也有权利抓住点主动.

2.风险有效控制

这里的关键是:如何让外包商每个月都实现预期的目标销售额?做不到怎么办?可进可退的风险机制是什么?(这个也很重要,不能一股脑儿投入,最后连场面都无法收拾.)

其实风险控制很简单:高交易,高回报;低交易,低回报;交易太低,考虑喊停合作,让自己的损失,控制在心脏病发作的范围内(以表1的数据为基础,回报制度见表2).

表2给出了一个阶梯式的佣金鼓励,对应每个月的完成额度,提取不同比例的佣金;如果连续3个月都无法实现60%,那么就考虑收回合作.

如果这个外包商连续3个月都只能实现交易额的60%,那么品牌商最初的3个月的最大损失是多少?(见表3)

也就是说:如果品牌商找了一个不靠谱的外包商,连续3个月都只能实现60%的目标,那么最初三个月,最大损失是33万元,如果加上加压的库存,可能是40万50万元之间.如果真的发生这种情况,我觉得,品牌商也要有包容心去接受.

3.沟通紧密互动

电子商务不是一劳永逸的,如果启动了电商的车子,这个车子是需要时刻操盘的,外包商需要和品牌商保持密切的沟通和交流,每个星期或每半个月进行汇总和规划会议,特别是在商品挑选、供货、库存筹备方面,需要时刻对接,不然将无法走远.

什么样的外包商最合适?

四不要

外包商不是越大越好,经过几年的发展,各种外包商都已经有了自己擅长的领域.找外包商,跟谈恋爱差不多,重要的是合适和懂自己,而不是实力.

不要找特别大的外包商:大外包商都只会集中做知名品牌.做外包就像玩股票,收益率高的就多投入,收益率低的就减仓,不会帮不知名的品牌做孵化工作的.

不要找开口就承诺得天花乱坠的外包商:如果某个外包商大言不惭地说“给我20万,我帮你做个年度1000万”或者“给我三五折供货,我给你做个2000万”之类的,马上拒绝,因为绝对不靠谱,除非你是iPhone,俏货永远短缺.

不要找技术型或基础设施型的外包商:电子商务是营销驱动的,不是技术和基础设施驱动的,如果某外包商的强项是技术系统,或者是仓储物流配送,那么请谨慎,因为他们是体力型,不是智力型的,而能够帮你的,必须是商务驱动智力型的外包商.

不要作技巧型的外包商:这些外包商的核心竞争力是前端的渠道,有点像我们实体的礼品公司,通过自己的门路,帮助品牌商倾销商品.这种外包商的玩法无可厚非,但是无法和品牌商坐在一起谈电商品牌战略,只会要求低价进货,赚取差价而已.

所以,寻找外包商是个技术活,我的建议是:直接和外包商的老板好好谈谈,如果相见恨晚,战略吻合,人品也不错,团队的资质和智商都还ok的话,那么就可以尝试合作,与外包商共同成长.

以什么方式进行合作?

开始推动期

品牌商应该全力支持外包商,包括前期的网店搭建和图片拍摄策划、试用期间的广告投入、团队费用支持、库存筹备等,都需要品牌商给予充足的信任和燃料.

合作期间

建议采用佣金制+写作技巧制相结合的方式合作.为何是佣金制和写作技巧制相结合?

做电子商务,无非是首先开淘宝旗舰店,但是针对已经有实体基础的品牌商来说,实体的写作技巧商太多了,任何一个写作技巧商都可以到淘宝网去开店,而且个个都是杀价的高手.旗舰店做得越多,漏到这些写作技巧商网店的交易额也会越多,将严重影响外包商的积极性.

其次,电子商务绝对不仅仅是淘宝旗舰店,还有淘宝分销拓展,以及淘宝外的渠道拓展,那么这些渠道由谁去负责呢?

理论上,应该一并交给外包商去处理.但是,旗舰店可以靠佣金合作,如果外包商供货给京东,佣金如何核算?这还是需要有一个写作技巧的供货的,不然没有可执行性.

当然,品牌商会说:外包商你就好好做好旗舰店,其他的渠道总部去拓展.这种做法是OK的,但是如果前期就这么玩,外包商不会高兴,因为外包商好不容易把旗舰店的品牌效应做出来,总部就开始蚕食利润和渠道了,这会引起不必要的误会和摩擦.

我们上面说过,年度净利润是15%,如果外包商负责团队的话,团队占比大概6%,所以可以考虑给予外包商20%的佣金提成,加上供货模式,合作方式为:佣金20%+省级写作技巧商供货价资格.

用简单的条款汇总一下下外包的合作模式就是:

1.前期淘宝旗舰店的入驻费:11万元,由品牌商支付和承担;

2.前期的搭建费用:根据品牌商的商品数量和要求而定,建议在10万20万元,做得完美点;

3.团队成员与分工:外包商负责所有前端的营销策划、宣传推广,以及人员招聘和培训,如果品牌商放心,则可以将提前筹备的商品寄存在外包商那里,定期进行盘点即可,将外包商的仓库当成是品牌商自己的分仓.如果外包商坚持自己发货,也可以考虑,不过外包商需要加强对品牌商仓储管理和发货规范的培训,确保怎么写作质量;

4.费用问题.按照20%提取佣金给予外包商,品牌商在第一年无须对利润有太高的要求,同时给予省级写作技巧的供货权力,让外包商同时拓展其他的电商渠道.

在浮躁的电商界,能够静心做事的公司并不多,愿意深耕细作的也不多,品牌商选择外包公司,既是一场博弈,也是相互学习的过程.品牌商对电商要有正确认识,外包商也要理解品牌商的历史包袱和现状,只有一起摸索到共振的频率,才能让双方合作共赢.

(作者专注于电商咨询与怎么写作业务,联系:33122497@.)