企业文化建设简析

[摘 要]企业文化是企业的灵魂,一个没有自己企业文化的企业,其经营往往是随波逐流的,其员工也没有主人翁意识,这样的企业很难在市场上长久地生存下去.在现代市场经济的大潮中,企业将面临激烈的竞争和巨大的机遇,企业想要发展并在竞争中立于不败之地,必须高度重视企业文化建设,充分发挥企业文化在市场竞争中的作用.

[关 键 词]企业文化；建设；企业管理

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2014.23.038

[中图分类号]F272[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2014）23-0065-03

1企业文化的内涵和特点

1.1企业文化的内涵

企业文化客观存在于每个企业中,一些积极的正面的文化促进了企业的生存和发展,相反的,一些消极负面的文化则阻碍了企业的发展.企业文化作为一种新的管理理论提出,它已经超越了一般意义上的企业中的文化现象而被赋予了新的含义.那么,到底什么是企业文化?自企业文化诞生以来,中外许许多多管理者对它给出了一些不尽相同的定义,具有代表性的有以下几种：

（1）企业文化是价值观、英雄人物、习俗仪式、文化网络、企业环境.

（2）企业文化是指一个企业中各个部门,至少是企业高层管理者们所共同拥有的那些企业价值观念和经营实践,是指企业中一个分部的各个职能部门或地处不同地理环境的部门所拥有的那种共同的文化现象.

（3）企业文化是“进取、守势、灵活性”即确定活动、意见和行为模式的价值观.

总的来说,企业文化是企业在自身长期的生产、建设、经营、管理实践过程中逐步形成的、占据主导地位的、能够反映本企业特点,为企业全体员工所认同并恪守的共同的企业目标、价值观念、经营理念、行为准则、企业精神等的融合体.

1.2企业文化的特点

1.2.1潜在性

企业文化往往隐藏在企业有形的东西后面,但企业文化确实存在,可以说它在企业里无处不在.企业的治理模式、运营模式、销售情况等无不与企业文化有关.企业的产品设计,企业的环境氛围,企业的精神风貌都能反映出企业文化,正是由于企业文化具有潜在性,不容易被人发觉,企业文化往往在一些企业不受重视.

1.2.2渐进性

企业文化建设是一个漫长的过程,需要企业长期培训.企业文化需要企业日复一日地精心培育、引导、宣传,才能逐渐成长起来.企业文化建设需要每一个职工的参与,需要每一个职工通过自己的一言一行来推进.企业文化建设需要企业家具有耐心,具有长远的眼光以及持之以恒的精神,也要看到先进企业文化建设起来很慢,但破坏起来很容易.如果极少数人的所作所为对企业文化构成侵害,没有及时纠正,或纠正不力,就可能导致整个企业的坍塌.

1.2.3选择性

企业家和职工都是社会人,会受社会文化的熏陶和影响.优秀的企业文化往往是企业家和职工经过反复选择而最终确认下来的.企业在社会文化中进行选择,选出有助于企业发展、有助于激发企业活力的先进文化.也就是企业文化的成长必然与社会文化相伴而行,与社会文化进行博弈、冲突、磨合而最终确定下来.

2我国企业文化建设的不足

多年来,企业在进行文化建设中做了许多有益的探索和努力,也取得了较大的成果,形成了各自的企业精神,也积累了宝贵经验.目前参与企业文化建设工作的部门主要有人力资源部、宣传部和工会,他们各自不同的分工和工作形成了一定的系统,但还存在一定的问题.

2.1企业文化缺乏鲜明的个性

企业文化能够产生凝聚力的重要原因之一是它的独特性.当然,优秀的企业文化在许多方面有共性,但更突出的是它的独到之处,是它所代表的企业独有的特征.我国大多数企业的企业文化似曾相识,具有鲜明个性的寥寥无几,究其原因,一是企业领导者对企业文化建设的目的不明确,盲目照搬照抄；二是企业文化建设目标未建立在对企业现有状况正确判断的基础之上.例如当前有些企业呈现出一种“宣传部”式企业文化.这种企业因为管理层变动比较频繁,为了突出政治形势与时事政策,以这种方式进行企业文化建设,往往热点很多,重点没有.有的企业文化内容政治化,突出表现在将企业文化建设与思想政治混为一谈,以传统的思想政治工作来全盘代替企业文化建设.

2.2企业文化建设流于形式

很多企业家并不明白企业文化在企业发展中的作用,没有实实在在地将企业文化建设置于企业经营的战略高度,仅仅是为了装扮门面,或为了赶时髦,热衷于做表面文章,提出几个口号,张贴几条标语,定个条例,再搞一些文艺体育活动,认为这样就完成了企业的文化建设.并没有将在市场条件下被证明是行之有效的竞争文化作为促进企业长期稳定发展的管理手段和管理思想,而仅仅将其作为一种符号来对待.

2.3企业文化不能动态发展

企业文化的建设易产生两种症状：随意性和僵化.随意性是因为很多企业只注重眼前利益,而忽视企业的长远规划,容易为周围环境和市场改变自己的文化风格,文化建设没有连续性和稳定性,无法形成自己的文化特色.这种不稳定性易导致企业的急功近利.当然,也应针对具体情况对企业文化进行一定程度的修正,有利于企业的发展,否则企业文化就会僵化.

3企业文化建设的改进措施

3.1完善制度管理

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化的一种管理理论,是企业管理不断发展的成果.企业文化的管理功能是从两方面得以实现的.其一,通过体现并承载员工共同信奉并付诸于实施的价值理念的各项管理制度.制度的实施,是硬性的管理部分.其二,企业价值理念的文化道德约束作用.但是,在企业文化建设中,企业文化的管理功能常常被忽视,其结果是：一方面,只重视精神文化的“建设”,因此,产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设,宣传教育和灌输企业核心价值观的现象；另一方面,不考虑本企业管理的实际,想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的蜕变,这都是对企业文化的片面认识所致.因此,企业文化建设,必须处理好企业文化和管理的关系,完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障.没有完善的基础管理,文化管理只能是纸上谈兵.在企业文化建设中,在塑造核心价值观的同时,必须把核心价值观融入到企业制度中,在制度的执行中,强化企业的价值观念,规范企业行为,进而形成良好的企业行为规范.3.2在继承基础上要不断创新企业文化

基于企业文化理论,继承性和创新性同为企业文化的属性,在企业文化建设中,必须处理好两者的关系,在继承基础上要创新企业文化.继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度,取其精华去其糟粕,特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化.创新就是在继承的基础上,借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业的文化中,塑造出新的企业文化.也可以说,企业文化建设的过程就是不断继承和创新的过程.

日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化,它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命,子公司领导人回国述职或参加培训,首先要报告所在国家和地区企业文化的特点.对于外来的企业文化,也不能简单采取“拿来主义”,而应该认真鉴别、分析研究、选择吸收.要搞清楚哪些是优秀的,哪些是适用于自己的.同时,汲取别人的长处、精华后,还必须进行一番改造,才能适用于自己的企业.

3.3在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯,最后融入到员工的血液以至成为信仰,良好的企业文化才能真正建立起来.从企业文化实践看,领导的身体力行尤为重要.领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度.联想集团有定期的高层文化布道会,灌输联想理念.海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师,在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师,不断地布道,使员工接受企业文化,把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来.”可见,对于企业高层管理者来说,如何让员工认同公司的文化,灌输是重要手段之一.企业文化建设的核心是认同,认同的关键在于参与,实效在于执行.海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的,对收购企业的文化移植是制度执行出来的.郭为在联想因工作失误曾在全体职工大会上做检查,柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站,联想的作风是领导带头执行出来的.新的企业理念和企业行为方式,只有经过灌输、执行、再灌输、再执行这样多次反复过程,才能被员工所接受.领导带头,身体力行是关键.

3.4注重人才的培养与调动员工的积极性

首先,要高度重视员工的岗前培训工作.岗前培训是一个新员工开展工作的前提,也是新员工融入企业的起点.只有员工真正了解企业的文化,才能让其很快融入企业,提升工作效率,也为企业进一步的发展打下基础.其次,要营造尊重和信任人才的氛围.要想使人才发挥作用,没有充分的尊重和信任是不行的.有些企业的老板总是抱着怀疑的态度看待自己企业的员工,时间久了,也就会让人感到得不到尊重,难免就会想到跳槽.要把员工视为企业发展的宝贵资源,不但要从观念上重视,更重要的是在行动上把员工放在第一位,让员工成为企业文化的建设者、执行者和受益者.文化建设的落实应循序渐进,应结合激励机制进行,让员工从企业文化建设中得到实惠.这样可以让员工更愿意接受企业的文化建设,提高员工落实文化建设的积极性.

多年来,华为一直强调：“资源是会枯竭的,唯有文化才会生生不息.一切工业产品都是人类智慧创造的.华为没有可以依存的自然资源,唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿.中国还未建立起发育良好的外部劳动力市场,人才不能完全依赖在市场上解决.中国的教育也还未实现素质教育,毕业的学生实践动手能力很弱.信息技术更替周期太快,老员工也要不断充电.为此华为专门建立了员工培训制度.通过对员工的不间断的培训,使企业的理念、规范和世界最前沿的技术成果都深深地印在员工的脑海里.”华为不惜一切代价广揽高素质、开拓型、敬业型人才,并创造一种吸引人才、留住人才、用好人才的机制.目前,4万多名员工中,85%以上有大学本科及以上的学历.企业要多培养人才,让他们完全融入企业文化中,调动他们的积极性,从而保证公司具有长久的活力与竞争力.

3.5将员工的价值观和企业的价值观进行整合

首先,要提炼企业价值观.企业的价值观源于企业的经营理念、战略目标和共同理想,树立企业共同价值观需要企业的领导者在经营管理实践中,结合自身企业发展的长远战略,借鉴和吸收国内外成功企业的优秀文化,有目的地培养和提炼适合本企业发展的核心价值观.其次,要宣传企业的价值观.企业应加强自身价值观的宣传力度,使之深入人心,成为全体员工为人处世和谋求发展的共同理念.同时,企业核心价值观的对外宣传还能提高企业知名度.企业文化建设应该以培育企业价值观为重点,特别是培育能把企业、员工、社会的利益联系起来的价值观,以提高员工的积极性,增强企业的向心力和凝聚力.

近年来,“海尔现象”一直是我国企业界和经济学界的热门话题.每天都有许多来自全国各地的人到海尔的工厂进行参观、考察,学习和借鉴海尔成功的经营管理经验,特别是企业文化建设经验.走进海尔的工厂,我们看到的是花园式的厂房,整洁有序的生产现场,身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注,生产线上的产品一台接一台,车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等,让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛.这就是海尔文化的集体体现,它得到了每一个海尔员工的认同,深刻地融入了每一个海尔人的心灵.所以,企业文化是否能够发挥其功能,关键在于它是否得到全体员工的认同.而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善着和体现者,而不是一个被动的承受者.只有将员工的价值观和企业的价值观相融合,才能使一个企业得到更好的发展.

主要参考文献

[1]徐震宇.如何进行企业文化建设[M].北京：北京大学出版社,2004.

[2]邢以群,张大亮.企业文化建设：重塑企业精神支柱[M].北京：机械工业出版社,2007.

[3]刘光明.企业文化塑造――理论实务案例[M].北京：经济管理出版社,2007.

[4]祝培莉.论企业诚信文化建设[J].企业与企业文化,2010（4）.