汽车渠道:在分网与并网间徘徊

是分还是并,没有定法.看企业发展阶段.有的阶段不一定需要严格的分网,一种变通方式是分产品系列授权.

内斗诱发分网

在本土汽车企业的发展过程中,一个品牌之下的产品系列并不多,因此都放在一个网络内销售.

随着中国汽车市场的高速增长,企业不断丰富产品系列,产品特点、目标消费群逐渐有了明显差异.更关键的是,网络内的经销商数量越来越多,密度加大,“内战”升级――互相压价、跨区窜货、“优势市场打乱仗、弱势市场无人理”,经销商何谈忠诚

同时,不同产品系列的销售状况苦乐不均,滞销的产品系列无经销商主推,销量难以提升.

这些问题促使汽车企业考虑分网――把渠道拆分成两个或两个以上的独立分销网络,减少经销商内斗,均衡发展各系列产品.

分网模式的典型代表是丰田在日本市场的做法,它根据消费层级和人群进行划分,共建有四套独立的分销网络――Toyota(高级车)、Toyopet(中级车)、Corolla(紧凑型车)和Netz(面向年轻进取的用户),一个品牌对应一个分销网络,发展了数量不等的经销商,门店集销售、售后和零部件供应等多项功能于一身,风格统一,体现各自品牌的特点.

低效推动并网

而有的企业则由分网向并网涌动.

它们拥有多个分销网络,总体规模大,效率不高,运营成本却较高.比如北汽福田,拥有九大独立的分销网络,每个网络写作技巧的产品并不多,导致经销商吃不饱,难以独立生存,因此纷纷申请多个品牌的写作技巧,忠诚度不高.

这样的企业就在考虑并网,希望归拢网络,提升经销商的赢利能力和忠诚度,同时降低管理成本,保证各个产品系列的有效覆盖.

并网模式的典型代表是北京吉普,它曾经运作过“联合品牌网络”,将三菱、吉普和克莱斯勒三个品牌放在一起销售,共用一个分销网络.

国际汽车企业百年发展,分销网络也是分分合合.分,还是并,决策并非易事,毕竟每次尝试,都伴随着一次伤筋动骨的大调整.

分与并的决策依据

用户群重合度

不同的用户群在一起,不仅不会相互促进,反而会相互影响,甚至发生冲突.

当年上海通用的君威系列和赛欧系列,均属别克品牌,共用一个分销网络.其中,君威相对高端,用户消费能力强.

于是经销店中就发生了这样的情况：君威用户排在赛欧用户后面结账,赛欧用户对交费细单看得很仔细,并就细节反复和业务人员沟通；而君威用户急于付款离开,对赛欧用户很不满意,双方发生口角.

后来,上海通用把赛欧从别克品牌中拿出来,归到雪佛兰品牌下面.结果两个产品系列均取得了良好发展,效果不错.

一般轿车产品可以分为微型、小型、紧凑型、中型、中高级和豪华等几个级别,通常,相邻2～3个级别的产品价差不大,对应的用户群重合度较高,彼此发生负面影响的可能性较小.

当然,用户群重合度不能只看车型尺寸,还要考虑年龄、生活形态和职业差异.

对比年轻时尚人群和商务成熟人群,就存在明显的年龄差异：一个集中在20～35岁,另一个多为35～55岁.看起来一定要分网,但是,如果对比分析经销商分产品系列的销售数据,发现销量都很好,分网的意义就不大.

品牌形象的兼容性

同一品牌下的不同系列,既有品牌个性,也有品牌共性.如果品牌个性过强,明显超越品牌共性,则并网不利.

比如在丰田Netz网络销售的产品,个性很强,强调年轻、进取、时尚,与兄弟品牌形成了明显的差异,因此有必要分网销售.

有很多成熟的工具模型可以用于品牌形象分析.以品牌定位图为例,较为突出的汽车品牌形象指标有20个左右,比如时尚前卫、积极进取、科技创新、优质怎么写作、安全可靠、刺激／乐趣、自由自在、安逸放松、自我简约、活力／运动、性价比等.将消费者对每个指标感受的强弱程度用数字表示出来,分析软件一运算,就可形成品牌定位图,从中发现系列产品的品牌个性和共性,以及强弱程度.

产品功能的相似性

产品功能与用途息息相关.同样是奔驰的产品,卡车和轿车在功能上存在巨大差异,放在同一个分销网络中就不合适.

目前,不少中国商用车企业正计划进入乘用车领域,也有反其道而行之者,他们选择分销网络时都要慎重.华晨汽车推出中华轿车时,曾直接使用金杯客车的经销商,结果两个产品相互干扰,经销商顾此失彼.

产品功能的差异也要考虑.比如乘用车中,有个人／家庭代步用的,强调经济实用；有接待重要客户用的,强调豪华舒适；有野外作业用的,强调越野能力.用途不同,往往会带来用户群的较大差异,消费行为也不尽相同,共用分销网络可能导致较大的负面影响.

经销商的赢利能力

不能保证经销商赢利的分销网络是脆弱的.

如果网络中的产品数量过少,或产品所面对的潜在市场容量偏小,或产品缺乏竞争优势,则经销商的赢利难以保证,这也是北京吉普当年采取“联合品牌渠道”的重要原因之一.

如果网络中的产品过多,又增加了经销商数量,控制不好则相互打架,大家都吃不饱、吃不好.

因此,决策分网或并网时,应测算经销商的赢利水平(由于信贷、二手车、租赁等关联业务尚处于起步阶段,测算重点应集中在整车销售、售后怎么写作和零部件这三块业务上),得出盈亏平衡点,再根据区域消费潜量,确定网点数量和位置,保证渠道利润和市场稳定.

资源的支撑力度

这里的资源包括多个方面,如产品资源和管理资源.

丰田品牌在日本能支撑四个分销网络,一个重要原因是旗下仅乘用车产品就有近60个系列,平均每个分销网络约有15个产品系列,足以支持每个分销网络的独立发展.

尽管国内汽车企业的产品系列正在日益丰富,但是拥有10种以上产品系列的企业并不多.因此分网之前,还要掂量一下自己的产品基础.

另外,国内汽车企业最容易忽视的是：每个独立的分销网络需要独立的管理资源,若用同一个管理体系来对应多个分销网络,很难确保每个分销网络获得足够的管理、策略和资源支持.何况目前中国汽车行业的人力资源储备还有所不足.

折中玩法：分产品线操作

是分还是并,没有定法,看企业发展阶段.有的阶段不一定需要严格的分网,一种变通方式是分产品系列授权.

比如奇瑞汽车,在2005年开始推行分产品系列授权、经销商互为二级的渠道变革,其具体做法是：

将10种产品系列分为4类,与之相对应,在公司内部成立4大销售部,每个经销商申请成为某类产品下的一级经销商(原则上每个区域针对1类产品只设立1家一级经销商),该区域的其他经销商则成为该类产品的二级经销商.

每个经销商都可以销售奇瑞的全线产品,但授权级别不同,享受的政策也不同.这不是严格的分网,而是单一分销网络内部的分产品系列授权、分级管理.

该策略实行后,经销商之间的内斗大为减少,精力转向做精做细产品,市场开拓力度和赢利水平明显提升.据奇瑞自己的测算,2006年经销商单店的赢利水平,是2004年实施渠道变革之前的3.7倍,单店销量从2004年的284辆提升到了828辆.(文章编号：3070721,请编辑短信AA加文章编号发送至66556619)

编辑：范超伟jamean@vip.省略