电商捷径怎么走?托管运营!

在双方磨合的前2个月,适应网购的决策机制与流程没有建立起来,往往是第三方平台这边催得脑子发晕,企业这边,却还在按部就班地走着OA系统,那种撕心裂肺的痛,实在难以言状.

有钱能砸出运营团队和经验吗?

“要人咱有人,要钱咱有钱,商品就更不用说了,凭啥咱不能投入个几百万,也砸出个B2C,弄出个上市公司?”这是传统企业普遍的想法.一时间,传统企业触网势不可挡.

可正儿八经地弄出个电商部门来,却懵了.小到商品的选型、定价、拍摄、描述,大到网站的建设、网络营销、运营以及运营团队的搭建、考核,一切都得摸着石头过河.

一个成熟的电子商务生态链上,包括了供应链、物流、IT技术、运营和网络营销等对于众多传统企业而言,“商务”涉及的研发制造和供应链管理是强项,可“电子”所涉猎的网络营销、运营和IT技术,却相当陌生.

矛盾催生出电子商务托管运营这种新的“前店后厂”的合作模式.

托管运营,在美国、日韩等电子商务发达的国家与地区早已成熟,它就像日常生活常见的小区物管、酒店托管管理一样,把网络推广、网店运营、在线销售等外包给专业代运营商,企业自身则专注于老本行――研发与制造.

案例：如何与老东家协调节奏

A公司为美国上市公司,是中国最大的医用辅料出口企业,2009年底,正式建立自主品牌――P全棉时代,进入国内高端全棉生活用品零售市场（含母婴棉品、美容棉品）,已经在全国一线城市建立了50家直营店,欲开辟电子商务渠道.

该企业为传统OEM企业,深谙专业的事情交给专业的人来做这个道理.2010年6月A公司与专业代运营商达成正式合作,经过2个月的筹备,代运营商帮助企业建立了覆盖商品规划、平台规划、运营规划、物流规划和团队规划的整套运营方案,旗下的第三方平台商城旗舰店于2010年7月底成功上线.

自2010年8月～12月,短短4个月时间,转化率高达3%,回头客率超过10%,这对于一个新市场新品牌来之不易.累计销售即接近200万,月均销售50万,最近的月份销售130万.占该品牌所有销售渠道40%以上.

营销亮点：

全棉高端用品市场,在国内是个新市场,它的消费群体相对高端,对品质高度敏感,但对相对不敏感.代运营商制定的策略是：

1.坚持走高品质与高怎么写作的路线,打造第三方平台NO.1品质全棉家居旗舰店形象；

2.通过大规模的“免费试用”,促使用户第一次购写；

3.该类商品为日常消费品,通过大力发展会员制和团购业务,结合“情感营销”《致客户的一封信》,刺激口碑传播与提高回头率；

4.坚持“宁送不折”的销售策略,营造高品质品牌形象.

5.大胆采用线上线下同价,通过提供高质量怎么写作的差异化策略,解决线上线下的冲突问题.既保持了企业统一的品牌形象,又照顾到不同渠道的消费群体需求.

磨合之道：

1.传统制造业的严谨决策流程与网购快速、灵活的运营机制冲突.

网购,特别是第三方平台,讲究快速、灵活,很可能今天告诉你下午有个活动,或者有好的推广资源,需要企业在极短的时间（精确到小时）做出决策.要是企业定不下来,这个资源就是别人的了（因为目前第三方平台入口稀缺,可谓“僧多粥少”）.

可对传统企业而言,这种决策机制是不可想象的.哪一个广告或促销计划,不需要提前计划和预算?

在双方磨合的前2个月,往往是第三方平台这边催得脑子发晕,企业这边却还在按部就班地走着OA系统,大家心里都急得冒烟,却只能眼睁睁地看着机会在眼前白白溜走,那种撕心裂肺的痛,实在难以言状.

对策：

通过2个月的磨合,与企业掌门人反复PK,终于建立起了计划性与灵活性相结合的机制：季度计划+“绿色通道”临时决策机制.季度计划满足了企业严谨运作的需求,“绿色通道”临时决策机制,则在一定额度与范围内,授予了代运营公司灵活处理的权限,“前店后厂”终于运作顺畅.

2.第三方平台网店系统与企业自有ERP信息系统的对接.

第三方平台的网店系统,包括商品、库存管理子系统,已经非常成熟.可第三方平台的后台却无法与企业自有的ERP系统联通.让这个渠道的供应链、库存管理游离于系统之外,对于一家制造企业而言,是个严重的挑战.

对策：

系统对接问题,无法在上线初期解决,可难道因为系统对接问题而耽误网店上线?

代运营公司提出了边走边解决策略,上线初期2个月内人工管理；2个月后,通过程序开发与第三方平台的API实现了对接,实现了第三方平台网店与系统ERP的成功对接,有效避免了管理缺陷与人工管理带来的隐患.

企业不能做甩手掌柜

托管运营投入低、见效快,即使是对于电子商务完全不懂的传统企业,也能够较快地建立符合网购的运营机制与团队.

但这不意味着企业就能安坐家中,等着货如轮转.企业选择托管运营模式,需要高度关注以下几个问题：

1.合作双方的定位.

一家网店能够稳健发展,离不开强大的商品开发与供应链管理能力、富有经验的网店运营经验和网络营销资源,三者缺一不可.代运营商有后两者之利,迅速让企业上路,但它不能替代企业在商品与供应链所扮演的角色.

2.资源投入.

代运营商具有的网络营销的经验、资源,但并不代表企业就不需要投入推广资源,不需要建立为之匹配的运营团队.代运营商能做到的是合理分配资源,并且尽可能提高投入产出比.

3.双方的合作机制.

代运营商是纯粹的轻公司,它是围绕网络市场快速、灵活的机制来运转的,而对于一些严谨的制造型企业而言,毫不夸张地说,上电子商务不亚于上ERP系统,整个运营与决策流程都要“伤筋动骨”,不建立起适应网购市场的沟通与合作机制,就非常容易出现业务在前面跑,却被工厂在后面拖着跑不动的情况.

4.代运营商的专长与资源.

貌似代运营公司的工作并不困难,无非就是团队经验＋渠道资源,干的就是复制再复制的事.但专业意味着“深挖”.现在第三方平台越来越多,原先的B2C也在开放平台,还有企业自建的B2C,每个平台、渠道都有共性,但也有差异.行业的差异就更大了.一家在第三方平台家居行业运作良好的代运营商,不见得在第三方平台数码市场也同样玩得转,更不要轻易说玩转拍拍了.最好的不是最大的,也不是最贵的,最合适的才是.

通过2个月的磨合,与企业掌门人反复PK,终于建立起了计划性与灵活性相结合的机制：季度计划+“绿色通道”临时决策机制.