供应链环境下企业采购业务的组织制度

[摘 要]论文分析了在传统的直线职能制组织模式下企业采购业务管理中存在的主要问题,依据信息不对称理论、团队组织理论和供应链管理的要求,提出了成立竞争性的采购业务团队等采购组织制度创新措施.

[关 键 词]供应链企业采购组织创新

在全球经济一体化的大背景下,基于企业非核心业务外包的全球供应链发展迅速,极大地推动了技术与经济的快速发展,也暴露了传统的直线职能制组织模式的种种弊端.面对市场经济条件下花样繁多的销售创新的攻势,多年沿用不变的采购组织制度及管理流程已成了阻碍许多企业发展的桎梏,迫切需要进行企业采购业务的组织制度创新.

一、企业采购业务管理中存在的问题

组织设置不适应供应链管理的要求.大多数企业对采购业务的管理是通过两种模式：一是一般企业模式,以采购部为中心,按物料品类不同下设不同的采购业务组,由采购副总经理或总经理领导,二是集团企业模式,成立集团采购中心,负责集团通用物料的采购和调配,由集团采购副总经理领导,分公司采购部负责公司专用物料及低价值物料的采购业务.这两种模式均属于传统的科层制职能化组织结构模式,其特点是基层的采购部门依照其职能拥有采购业务垄断地位,拥有绝对的市场信息优势,工作中往往从部门利益出发,以完成采购任务为中心,不能从企业总体的角度进行供应链协调与管理,而企业其他部门如财务部等因职责设置不同,只能获得间接的采购业务信息,对采购部门监督考核乏力,因而不利于企业采购业务的优化管理.

采购业务信息不对称.在这种科层制职能化组织机构模式下,信息的传递是自下而上,采购业务信息在基层采购业务人员处集中,在向上级主管传递采购业务信息的过程中,信息数量在逐渐减少,信息质量在降低,而上级主管如总经理的采购审批决策权却在逐渐增大,最后实际的采购业务控制权集中在采购部经理、采购副总及个别采购业务组主管身上.在当前写方市场的大背景下,这些少数的权力集中人物便成了许多供应商销售人员的营销活动重点对象,由此滋生了权钱交易不正当竞争的温床,尽管不少企业不断更换采购主管人员,但这种机制不彻底改变,是无法从根本上打破采购业务的信息不对称,提高采购决策的科学性和合理性的.

采购人员业绩评价难.采购业务业绩评价的标准应当是在保证产品质量和及时供应的前提下实现物料采购成本的最低.但采购业绩状况不仅取决于采购人员的主观努力程度,而且受制于企业采购资金的支付状况、采购物料的市场供求状况及企业与供应商的合作伙伴关系情况等,很难像对待企业营销人员那样主要依靠销售业务量的完成情况进行绩效评价.在当前市场经济条件下,不同厂家的产品质量不同,浮动也比较大,如何选择质量适当、合理的产品,需要采购人员与相关业务部门共同检测与评判,相关考核部门缺乏对供应商产品成本及市场供求信息的准确掌握,难以制订出一套标准对采购人员在收集市场信息及合理选择采购物料等方面的努力程度进行评价.

二、企业采购业务管理问题的理论分析

采购业务中存在的问题可以归结为采购组织设置及制度设计的不合理,导致采购业务信息不对称,采购业绩评价困难,不能适应供应链管理的需要.

所谓信息不对称即在对策中某些参与人拥有另外一些参与人不拥有的信息.在这种情况下拥有信息的参与人就可以利用自己所拥有的信息谋求私利,损害不拥有信息的参与人或公共的利益.物料市场信息来自企业外部,在传统科层制组织结构中,由基层采购业务人员负责收集,因而采购部业务主管拥有绝对的信息优势,在向决策层逐级传送过程中由于信息处理能力、个人利益驱动等因素可能导致传递的物料市场信息偏离事实真相,偏离程度一般与传递职能部门的层次数成正相关.减少信息不对称的关键措施在于拓宽信息来源渠道,增加信息透明度,提高决策的性,减少信息传递层次,其中一项成功的探索就是团队组织在企业中的运用.

团队组织(TeamOrganization)始于20世纪60年代,在90年代基于先进信息技术与网络技术基础上的企业流程再造运动中得到蓬勃发展.团队组织主要有两种类型：一种是围绕企业核心业务而形成的比较稳定的工作团队,一种是为了短期开发或解决某一专门问题而建立的流动性工作团队.工作团队的成员来自不同业务部门,按照满足客户需要并实现企业价值增值的原则来运作.工作团队成员通常用共同参与、并行工作的方法来完成过去由不同部门、不同时间分散完成的工作.工作团队实质上是自主性和合作性在更高层次上统一起来的一种组织,它消除了跨部门沟通、分工过细、决策缓慢、灵活性差等传统科层组织的缺点,有效地打破了业务管理中的信息不对称,塑造了一种自主、创新、相互紧密组合的工作气氛,因而成为许多企业推行供应链管理首选的企业内部组织形式.

三、供应链环境下企业采购组织创新策略

以采购业务团队为基础,构建企业供应链管理组织架构打破采购业务信息不对称的关键在于在采购部门内部引入竞争机制,建立采购业务团队.采购业务的特点是以信息管理为重点,不需要专用的设备与生产线,对业务人员专业技能的要求基本类似,符合作业团队管理的基本要求,因此可以采用竞争性作业团队的管理模式.各采购小组均可承办全公司物料的采购业务,而不是过去不同采购小组负责不同物料的采购,这样需求部门在提交物料需求之后,不同的采购小组分别调研和收集相应的市场供求信息,形成各自的采购方案提交公司供应链决策中心,经比较择优选用或择优组合选用.这种方式的好处是改变以往采购业务的单信息渠道为多信息渠道,充分调动采购业务人员的积极性去进行市场调研收集相关物料的采购信息,与供应商谈判,增强采购决策的透明度与合理性.采购业务团队可以采购人员为主要成员,可根据项目需要吸收或临时抽调质检部、研究开发部、生产部、销售部参与,完成替代物料开发与鉴定等.

成立供应链管理信息中心企业应在企业采购部门以外成立信息中心以加强对供应链管理及营销管理等外部信息的搜集与管理.信息中心应成为一个独立的信息源向企业高层主管提供外部市场信息,也为评价企业有关部门收集外部信息的可靠性提供参照.信息中心下设供应链管理信息中心,主要关注的信息有：各采购业务团队提供的所有相关物料的类别、型号、质量与等市场信息,并适当进行抽样调研；供应商的基本情况、信用记录、产品报价、产品合格率与商品化及时性等信息；公司物料需求计划、采购方案与决策、供应商初评及每年的综合评价情况等的文档资料；销售部门及客户反馈的产品及物料的质量信息等.供应链管理中心还应适当进行市场调研,收集市场及同类产品生产厂家的物料供求及信息,与采购业务小组提供的物料信息进行对比,为公司进行供应商管理、采购决策与采购业务小组业绩评价等提供依据.

成立供应链管理中心进行采购业务决策为避免采购主管等少数人员采购权力过于集中而导致损害企业利益的行为发生,企业应成立供应链管理中心负责采购业务决策与供应链管理与运作,采购部主要负责信息的收集、采购业务的执行与供应商管理.由采购中心或供应链管理中心作为企业的最高采购权力机构做出企业的采购决策也是国际上的通行做法.供应链管理中心由物料需求部门、技术研发部门、质检部门、信息中心、采购部及财务部等相关部门的主管人员组成,负责评议审批不同采购业务小组提出的采购方案,进行供应商选择、认定与定期考核,并从战略管理层面进行企业供应链的规划、运作与协调,为供应链整体最优的实现提供组织保障.

优化采购业务管理流程首先是分别不同类别的物料采用不同的管理策略.对单位价值高而品类不多的物料应重点管理,由供应链管理委员会负责调动全公司相关部门,通过与供应商建立战略联盟关系,或者通过集中大批量采购与供应商建立长期合作伙伴关系获得质量稳定合理的物料供应,而对单位价值不高而品类繁多的物料主要由采购部门采购业务小组充分依赖市场供应,通过招标或集中竞价的方式签订供货合同.采购业务小组提出采购方案后,由信息中心负责对相关物料的供应商资质信用进行审核,对供货质量或供货时间出现问题的供应商应逐渐淘汰,对初次引入的供应商应进行重点审察,对其提供的样品由质检与技术部门进行质量与规格鉴定以外,还要进行供应商资质与信用考察,最后将相应的文件资料交供应链管理中心集体决定采用何种方案.

加强采购业务考核管理采购业务团队的业务范围是一致的,但其所拟采购方案能否得到实施则要通过竞争赢得,因此可以通过对比一定时期获得批准实施的物料采购业务价值量总和来评价不同采购业务团队的采购工作业绩,结合企业信息中心对已采购物料的质量、供货及时性、合作开发项目进度等指标考核采购业务团队的供应商管理业绩,以这两个指标为基础对业绩突出的采购小组进行提成奖励.为保障采购业务小组的竞争具有有效性,人力资源部门应在一段时期考核的基础上,对业绩差别较大的弱势小组进行淘汰,对强势小组进行拆分重组,并且在全公司范围内对采购小组成员进行选聘,确保建立公平有效的采购业务内部竞争.

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