优秀人才为何“不优秀”

按照不明确的工作分析标准为企业不断地招募来的所谓“人才”,最后会成为企业这个组织系统的废品,长此以往地堆积,最终会导致企业这个有机体患上慢性病,后果不堪设想.

在当前的中国人才市场上,很多企业在招聘环节上依旧停留在对面试者的知识和经验等表象因素的评测上,致使很多被选中的应聘者在实践工作中的表现跟大家的预期差距很远,甚至根本无法胜任岗位的要求.那么究竟如何招到具有合适胜任力的员工呢?本文以N公司为案例来详细谈谈,N公司是全球领先的通信解决方案提供商,其客户包括法国电信、英国电信、和黄电信、中国移动、中国电信等全球主流电信运营商.何相宜现任N公司中国区销售体系的HR经理.

案例故事

2014年5月29日,N公司的HR经理何相宜收到了几份员工的离职申请,其中有一个人名字她特别眼熟：腾跃,之所以印象这么深刻,不得不从去年的一次校园招聘会上说起.那是在去年春季的一场某大学的校园招聘会上,时任HR部招聘主管的她第一次与这个名字结缘.口干舌燥的她,已经数不清自己究竟面试了多少人.这时候,腾跃这个阳光般的大男孩儿,突然出现在她的眼前,小伙子真是仪表堂堂,谈吐不凡,让何相宜眼前一亮.他应聘的是海外客户经理一职,至今何相宜还记忆犹新.在余下的两轮面试后腾跃一路过关斩将,脱颖而出.何相宜是个爱才如命的人,她特别喜欢自己的这份职业,同时暗自庆幸能为公司招到这般人才,觉得再累也是值得的.

再说腾跃这个小伙子,资历真是不错,北京某所重点大学硕士毕业、学通信的,专业跟公司的行业又极为对口.在校期间英语已过了托福,看得出这个年轻人是非常上进的,更难得的是他本人有意愿到海外去做客户经理,让自己接受锤炼.这真是一个再好不过的人选了.

在何相宜看来,这是一个在公司非常有发展前途的年轻人,可是刚刚到公司才一年多,怎么就提出离职了呢?她暗自纳闷,但看着申请表上赫然写着“无法适应工作,故申请离职.申请人：腾跃,2014年5月28日”的字样,她不得不相信了这个事实,看着手上离职申请表,她内心里有着一种无法名状的异样感觉,腾跃离职的真正原因是什么呢?这个问题一直不停地萦绕在她的耳畔,让她实感不安,她决心一定要弄个明白.

她首选找到了腾跃所在的南非代表处国家总代表张东,了解到一些有关于腾跃的情况.据张东讲,腾跃是他们代表处6名客户经理中,今年销售业绩就最差的一位,腾跃人的确挺聪明的,但是个性非常张扬,平时跟主管领导和同事关系相处得都不是很好,经常在里跟公司其他相关部门的人吵架,指责兄弟部门支持工作做得不到位,惹得生产体系里同事频频向张东投诉.用周围同事的话说,腾跃简直就是一个牛人,从不把谁放在眼里.他外语出色,认为同事们个个都不如他,平时喜欢独来独往.跟总代表张东交流之后,何相宜心里有些沉重,腾跃是她亲手挑来的人选,之后她还很得意地将他推荐给南非区区域经理,她努力地回忆着当时面试腾跃的每个细节,怎么也无法与总代表张东描述的这个腾跃画上等号,甚至觉得这简直跟她印象中的腾跃判若两人.她真不愿相信总代表张东所谈及的情况是真的.接下来她决定再亲自找腾跃做一次离职面谈.面对这次面谈何相宜的心情是复杂的,她多想从腾跃的口中得到一些与总代表张东的描述不一致的情况啊,她期待着

此时的会议室里只有何相宜和腾跃两个人,何相宜尽量压制着自己内心的情绪,她努力地让这次谈话氛围变得异常的轻松,她像一个和蔼可亲的大姐姐一样,与腾跃开始了唠家常般的谈话：

何：腾跃,还记得我吗?去年可是我把你招到公司来的?

腾：记得,当然记得.

何：驻外受了很多锻炼吧,还习惯海外办事处的工作和生活吗?

腾：还行,就是觉得压力挺大的,人觉得孤单.

何：做销售很锻炼人,客户经理这个岗位本身就是个压力很大的岗位.

腾：但是也太大了点吧,我们每个月都有销售指标,完不成任务还要扣工资,我每个月都要扣掉500-1000元不等,觉得很没意思.

何：那是不是完成任务或者超额完成也有奖励啊?

腾：是有,但是我很难拿到.

何：主要是什么原因完不成任务呢?

腾：运营商办事效率太低,公司技术支持人员对客户的交流不到位.

何：你刚才说,你孤单,你们办事处的同事平时不在一起交流或活动吗?

腾：有,但是我不愿意跟他们在一起,我喜欢和能力超越我的人在一起交流,这样才有共同语言

何相宜已经不想再将面谈继续下去了,她似乎意识到了什么,接下来又随便聊了点其他话题很快地结束了这次谈话.

案例解读

经过和腾跃的交谈,HR经理何相宜已经意识到问题的根本原因是出在公司的招聘制度上.原来N公司一直以来就有一套招聘铁规：凡是进入N公司的员工必须是全国221工程的重点院校毕业生,公司在政策和待遇上也是绝对向此类员工倾斜的；对于全国非重点类院校毕业的候选者必须经过特批,前提条件是有突出技术或特长,而且特批手续繁杂,不到万不得已,用人部门和HR部基本都会避开走特招这一程序.因此,也正是这条铁规将企业真正需要的、但在学历线上不符合要求的候选者毫不留情地挡在了“门外”.

除以上两种情况之外,其他不具备以上条件的员工若招进来,只能作为辅助员工使用,在待遇和所接受的培训上与上述员工差别巨大,这种偏见的存在不仅对那些受影响的人不公平,对企业也并非是好事,就像人们所知道的一样,有些并非是重点高校毕业的候选者往往有可能正是某种职位优秀绩效的成功扮演者.这种片面地只重学历不重视实际能力的“一刀切”的做法在公司一直沿用至今,几乎成了公司亘古不变的铁规,也成了公司招聘上的最高的“精神统领”.而对一个人的潜在的特质（如责任心、承压能力、沟通技巧等）的衡量往往放在了比较次要的位置上,更不会成为是否录用一个候选人的决定条件.腾跃在学历上显然是符合N公司的铁规的,但是他的能力是否真的符合客户经理这个职位要求,是否真的能胜任这个职位,这才是N公司应该考察的重点,事实证明,腾跃虽然表面上看起来很优秀,但他并没有客户经理这一职位的胜任力.那么如何衡量候选者是否具有职位的胜任力?每个企业有着不同的标尺,N公司单凭以学历和表象素质为标尺,一刀切,显然是不可取的,而只有借助完善的岗位胜任力模型来确定候选人,才是企业招到合适人才的唯一途径.

试想,当一个公司的岗位胜任力模型不精细、不完善,或者说存在严重的缺陷,那么企业的人力资源管理工作就犹如空中楼阁.对于招聘环节来说,也等于给人员的甄选埋下祸根.若按照存在偏差的标准将员工招聘到企业中来,这样的员工不但不能发挥他的预期作用,反而会形成人力资源的严重浪费.举个例子,就等于是我们在做某件产品时,将原材料的品种和质地采购错了,最终形成了废料.这其中浪费了多少招聘时间、多少招聘成本我们暂且放在一边不谈,最让人感到心有余悸的是,按照不明确的工作分析标准为企业不断地招募来的所谓“人才”,最后会成为企业这个组织系统的废品,长此以往地堆积,最终会导致企业这个有机体患上慢性病.随着时间的推移,病状愈积愈多,情况越来越严重,如果不及时想办法加以治疗,还会衍生出别的这个病那个病出来,后果不堪设想,这绝不是危言耸听.

腾跃的离职给N公司敲响了警钟,只注重表象素质的招聘模式必须要被打破,其公司需要建立起完善的岗位胜任力模型,才能招到合适的人才.

岗位胜任力模型的构建方法

下面以N公司的“客户经理”岗位为例,来详细说明如何构建岗位的胜任力模型.

步骤1――收集公司现有各类岗位的通用胜任力指标

N公司现有六大体系,即研发体系、销售体系、物流体系、手机体系、财务体系、人事行政体系.每个体系分别有对应类别的通用胜任力模型.客户经理这一岗位在组织结构中属于销售体系,现以销售体系为例,其通用胜任力模型见下表：

步骤2――确定绩优组和普通组员工名单

按下表表述的绩效评估标准,从销售体系某区域某国家代表处中随机找出绩效优秀的客户经理和绩效一般的客户经理各30名.

步骤3――制定行为描述评价量表

以通用胜任力指标“结果导向”为例,列出各个级别的行为量表,如下表所示.

步骤4――确认客户经理的胜任力模型

通过行为描述评价量表,逐一给给绩优组和普通组成员的14项胜任力指标打分汇总,对于每一项胜任力,计算出绩优组和普通组成员之间的平均分差,同时对每项胜任力出现的频次进行统计,并结合均分差算出加权平均值（平均分差x优绩和普绩的平均频次）,如下评分结果统计分析表：

再按加权平均值从大到小重新进行排列,其中排在第一位的就表示是区辩力最强的胜任力,依次类推.下面即为经过重新排序后确定的包括6项胜任力的客户经理岗位模型.

①沟通能力.

②客户怎么写作意识.

③结果导向.

④人际理解.

⑤承受压力.

⑥应变能力.

这6项胜任力的排序确定之后,其所对应的加权平均值就是每项胜任力的达标分数,这样客户经理的胜任力模型就建立起来了.

毋庸质疑,有了岗位胜任力模型,就相当于我们有了选人的标尺.待候选人面试完毕之后,汇总他们的得分情况,若在背景调查一项上不存在歧义,则按照排名最靠前的面试者作为录用人选,这样,企业便可以招到适合岗位的人才了.

总之,提炼和完善岗位胜任力模型是企业能否招到合适人才的关键所在.

凭借着岗位胜任力模型,企业的用人需求就更加明确了,面试测评更具有针对性了,HR经理也不会因为招到的人才不适合岗位而烦恼了.