并购企业文化整合流程

[摘 要]近年来国际、国内企业间的并购方兴未艾,企业文化的整合问题日益引起企业高度重视,但是在实践中未能产生良好的效果,这主要是在文化整合的过程中缺乏执行力,不能有效化解文化冲突所致.本文试图借助勒温的组织变革模式：即解冻、变革到冻结,来构建一种从并购前到并购后的文化整合流程,从而为提升并购企业的文化整合效果做一些有益的尝试.

[关 键 词]并购企业文化整合流程

现阶段,大多数的并购企业都已经重视并购后的文化整合,可是更多还只局限于文化整合的模式选择.但是,再完美的战略、模式并不一定能保证企业的最终成功.要想使文化整合的策略得到有效实施,就要构建一个具有执行力的文化整合流程.

那么怎样才能建立具有执行力的文化整合流程呢?

一、文化整合流程的理论依据

企业文化整合就是并购企业内原来各自不同的文化经过相互影响、相互融合、吸收和放弃,达到整体协调、认同一致的过程.其实,从文化整合的概念中,我们也可以看出文化整合就是一种文化变革,即打破了企业并购前各自单一的文化格局而形成一种新的、并购后的企业文化.

既然企业文化整合是一种变革,那么其变革的阶段划分就可以参照组织变革的阶段划分理论.即可以把组织变革或文化变革划分为解冻、变革、冻结三个阶段.

第一个提出组织变革的阶段划分并对组织变革理论产生重大影响的是著名的组织管理学家库尔特勒温.企业组织变革是他在20世纪40年代首先提出的.他提出了著名的“解冻――变革――重新冻结”的组织变革三部曲理论,即对现状的解冻（Unfreezing）――从变革到新的状态(Changing)――重新冻结新的现状(Refreezing)的连续过程.该理论用力场分析法来解释组织变革现象.他认为,组织中的环境条件和组织的表现水平是两种力的平衡,一种是驱动力,另一种是阻力.驱动力推动组织变化并达到预期的目标,阻力则限制这种变化.要使组织变革顺利完成,就要增加驱动力并减少阻力.勒温的组织变革模型奠定了组织变革理论的研究基础.

二、文化整合流程的阶段划分

文化整合流程是并购企业为了达到文化和谐与协同效应而按照一定次序、相互衔接、相互作用的一组连续的文化活动.

勒温用力场分析法来解释组织变革,并提出完成组织变革要处理好驱动力和阻力的关系.同理,我们发现在文化整合当中也存在驱动力和阻力,驱动力就是“协同效应”,阻力就是“文化差异”,而解决之道就是建立具有执行力的文化整合流程.基于勒温模式的“解冻－变革－冻结”三个阶段,我们也相应地把文化整合流程划分为三个阶段：即并购前的文化整合准备、并购后的文化整合以及并购后的文化冻结,如图所示.

三、并购前的文化整合准备――解冻阶段

文化的形成需要历经一个相当长的过程,而且一旦形成就变得十分稳固.文化无时无刻不对我们的行为产生强大的约束力；企业的文化一旦形成也会对组织成员产生约束作用.既然文化的形成不是短时期就能成就的,那么文化的变革或是文化的整合也不是一蹴而就的.在并购企业欲进行文化整合前要使各方有个认同的过程,从思想上有一个解冻的过程.作为文化整合流程的第一个阶段,我们主要要做好文化尽职调查、文化整合能力的培养,并购前的沟通等项工作.

1.文化尽职调查

文化尽职调查也称文化审慎调查（duediligenceofculture）,是指在并购前对并购各方企业文化状况的价值观、行为方式等进行调查和比较,再以报告的形式提供初步的数据,帮助并购方对可能存在的文化差异的性质和程度进行分析,进而了解并购发生后这些文化差异将会产生怎样的影响.它是一种评估收购者与收购对象双方文化的系统方法,具有快速和低成本的特点.在企业并购的过程中,人们往往容易低估企业文化方面所遇到的挑战；即使形式相近,实际上仍可能相差甚远,所以并购前的文化尽职调查就有非常重要的意义.

2.文化整合领导力的培养

并购方的领导人要在并购前就要先具备一定的领导力,否则并购后的文化整合很难成功.本文所提的领导力主要是指领导者为了有效地处理跨文化冲突问题而应具备的态度、技巧、和行为,尤其是与自己观点不同的人共同处理问题、达成共同组织目标的一种能力.

3.并购前的沟通

要想应对并购后来自各方的文化冲突,切实降低文化差异的影响,从并购交易还未正式实施前我们就要先树立这样一条理念：只有具备了真诚沟通的文化,才有可能使并购方与目标方的文化整合工作顺利进行.

四、企业并购后的文化整合――变革阶段

企业并购后的文化整合是一种深层次的整合.企业文化整合远比生产、营销、财务整合复杂.通过文化的整合,克服双方的企业文化可能带来的一些问题,并且以此建立共同的企业文化来形成员工的凝聚力和团结精神,形成共同的企业目标、企业理念和企业形象.企业文化的三个层次在通常情况下应处于一种相互制约、相互转换的和谐状况,即精神文化被员工接受后,就会发展成新制度文化,制度文化推进行为文化建设,从而又成为新的精神文化的基础；而并购后的企业文化整合则表现为一种特殊的逆向性,首先从行为文化、制度文化开始整合.由于精神文化具有惯性和传递性,使精神文化的整合显得更难、时间更长.按照企业文化要素对象的不同,企业文化整合可以包涵以下几个方面：

1.企业精神文化的整合

企业精神文化是蕴含于企业群体内,具有导向、激励、内聚、自控和协调能力的文化.它的核心价值观念是行为的先导,是企业员工潜能发挥的催化剂,而价值观念又具有惯性和传递性.因而不同的企业文化整合,主要在于企业价值观念的转变与统一.

并购中不同的企业必然带有不同的价值观,具体表现在企业员工对企业目标、企业的市场形象、对成功的标准等问题有不同的看法,为此,企业并购后,要把员工的价值观的整合当作一项重要的工作来抓,将其规范为一种新的适应企业发展战略的统一的价值观.要对原有企业价值观念中有利因素果断地加以吸纳,对于不利因素必须予以剔除.在扬弃的同时,还需要在此基础上积极倡导和树立新的价值观念.一旦条件成熟就要以新的企业价值观取而代之.

2.企业制度文化的整合

制度文化是企业文化的一个重要方面,企业在并购后,应当按照分工协作的要求,建立一整套新的规章制度.这些制度规范是企业价值观的具体体现,同时从硬约束的角度与其他各种软约束的因素共同强化了新文化在员工思想上的积淀.

3.企业物质文化、行为文化的整合

物质层面的一些文化要素能够进一步强化企业员工的协同感和对企业深层次观念文化的理解,所以物质层面的一些文化要素并非可有可无.企业统一的服装可以使员工产生纪律感和归属感,企业的商标、厂房车间、工作环境等物质因素都会与企业文化其他要素一起对员工的思想行为发挥影响,有益于形成统一的新的企业文化.由于行为文化涉及到企业和企业员工的行为表现且操作性强,整合实施相对容易.因此,要塑造良好的并购后的新企业的文化就要坚持不懈地提高企业技术含量,提高产品质量,扩大市场份额；提高新企业产品的知名度；统一把握好产品包装、标识、注册等环节.

五、文化整合后的巩固――冻结阶段

文化整合是一个长期的过程,新文化的建立需要持续地强化.领导人要带头执行,要不断地清除原有文化中的不良成分,反复地纠正员工的行为偏差.通过一定的奖惩措施来巩固和维护新文化,防止员工的旧的、不合时宜的文化反弹,直至员工能够自觉地适应新文化.企业文化整合既是一个文化变迁的过程,也是文化再造和文化创新的过程.

通常,企业文化被划分为精神层、制度层、和物质行为层三个层次,在对并购企业实施文化整合时也是按照三个层次分别整合的,相应地本文对文化的三个层次分别冻结,不过冻结的手段各不相同.精神层主要涉及人的价值观和理念等深层次内容；那么,我们采用以修炼组织心性、挖掘组织潜能为目的的“学习型组织”来解决精神层文化的冻结；制度文化的关键是能否执行的问题,那么,并购企业就需要打造“执行力组织”；行为文化主要涉及到行为强化、行为习惯化的问题,那么,我们则主要借助组织行为学中的“强化”理论来加以解决.

1.精神文化的冻结――建立学习型组织

学习型组织的建立,不仅仅使并购企业在修炼过程中成就企业；同时员工也可以在这个过程中接触到新思想、新知识,从而增强了员工工作的满意度,提升了自身价值,而不是只把工作当成赚钱养家的工具.根据企业领导力委员会（CorporateExecutiveBoard）对全球超过59家企业的5万多名员工调查,当员工的学习动力转化为对工作主动投入时,平均而言,能使个人绩效提升20%,跳槽倾向下降87%.

2.制度文化的冻结――执行力组织的构建

从文化整合的角度来说,我们仍然存在执行力的问题：即整合不仅仅存在于理念的层面,还要把那些好的价值观和理念落实到行动,具体的表现就是对整合后的制度能够很好地执行.如果制度不能得到有效执行,还不如没有制度,也谈不上制度文化和文化整合.

并购企业构建执行力组织的关键要素主要是：区分新旧制度；提升企业员工的整体执行技能；知人善任,重用有执行力的人；建立一种执行力文化.

3.行为文化的冻结――强化激励和文化传播

对于行为文化的巩固,我们采用一种相对硬的约束和一种相对软的约束,即强化手段和文化传播手段,目的只有一个：使经过整合后的新企业的行为文化能在较长时间里得到巩固,使得员工行为习惯化,并与精神文化与制度文化相统一.

（1）强化激励以巩固良好的行为文化

美国哈佛大学教授研究发现,在缺乏激励的环境下,人的潜力只发挥出了一小部分,即20%～30%,但在良好的激励环境中,同样的人却能发挥出潜能的80%～90%.对于行为文化的巩固,用强化的手段应该会取得良好的激励效果.

行为文化的冻结在于转变并持续改进企业全体员工的行为,使之能够切实地把企业的战略、目标和计划落实到本职岗位与日常工作中去.美国心理学家斯金纳提出的强化理论认为,“人的行为是对其所受刺激的一种反应,如果刺激对他有利,他的行为就有可能重复出现；如果刺激对他不利,则他的行为就可能减弱,甚至消失”.因此,管理人员要能够通过强化的手段营造一种有利于组织目标实现的环境和氛围,以使组织成员的行为符合组织的目标.比如通过提薪、发奖金、晋升、表扬等正强化手段以及减薪、扣发奖金、批评、处分等负强化手段来激励员工以完成组织目标.

（2）文化传播以巩固良好的行为文化

文化传播就是利用各种途径加强并购企业新文化在企业中的传播和扩散,扩大和提高新文化在所有员工中的认知范围和程度,并通过全体员工的亲身参与和互动,从而使理念转化为自觉的行动.