杭州S公司宽带薪酬制度设计

[摘 要]本文主要根据宽带薪酬理论的特征及适用的组织类型,选取杭州S公司作为研究对象,对S公司的薪酬现状进行分析并指出其存在的问题,引入薪点表法和宽带薪酬为S公司建立一套切实有效的薪酬体系,同时提出在实施过程中应做好的准备.

[关 键 词]宽带薪酬薪酬设计薪点表法

一、S公司行业背景和薪酬现状

杭州S有限公司是一家集生产、销售、怎么写作于一体的知名制造型企业.公司总部位于杭州经济技术开发区,现有员工500多名,公司分别在北京、上海、广州、武汉设立办事处.杭州公司总部分生产部、质检部、采购部、行政部、机器人事业部、纺织部、IT部、接头部、财务部和人力资源部10个部门.随着近几年生产制造业的形式大好,该公司取得了长足的发展.员工的数量从1997年的几十人发展到现在的500多人.而公司的薪酬制度却没有随公司的发展壮大而得到逐步的完善.据公司人力资源部统计资料表明,2008年员工的流失率达25%,2009年员工的流失率则高达30%.而相对公司正常的员工流动率的15%～18%.据笔者调查,S公司的薪酬制度主要存在以下的问题:

1.工作分析和岗位评价不规范,导致岗位薪资没有明确的反应该岗位的价值.

2.薪酬制度对销售工程师的激励性不强.固定薪酬占85%、绩效奖金占15%的薪酬发放形式对销售工程师没有激励性.

3.公司薪酬制度结构存在问题.公司不同职位之间没有拉开差距,造成基层员工对工资不满意,销售工程师对薪酬也不满意.

4.薪酬分配没有以科学的绩效考核为基础,薪酬分配没有与绩效考核结果有效结合.由于S公司薪酬制度存在的诸多的问题,导致公司虽然工资相对外界来说不低,但是对内缺乏公平性,对员工也缺乏激励性.根据薪酬设计的原理来说,好的薪酬制度应该具备下面4个要求:对外具有竞争性、对内具有公平性、对员工有激励性和薪酬制度的可操作性.

二、宽带薪酬理论及宽带薪酬的优势

宽带薪酬理论是20世纪90年代美国学者爱德华德勒等学者提出的战略性薪酬之一.是随着组织结构扁平化应运而生的一种薪酬制度.根据美国薪酬学会最新的定义,宽带薪酬是以较少的薪等和较宽的薪酬浮动范围代替原来较多薪等和较窄薪酬浮动范围的一种薪酬制度.传统的薪酬制度一般有20～30个薪酬等级,薪酬浮动范围只有40%～50%.而宽带薪酬把原来几十个薪酬等级整合为3～4个薪酬等级,而浮动范围达到200%～300%.宽带薪酬相对于传统的薪酬体系具有以下几个方面的优势:

1.以岗位价值作为确定薪酬的重要因素,体现了薪酬制度对员工的内部公平性.薪酬制度的内部公平性是薪酬设计的一个基本原则,把岗位价值作为公司内部薪酬设计的一个重要因素,有利于对不同序列岗位骨干员工起到吸引、激励和保留的作用.

2.职位等级划分宽,淡化了薪酬等级意识.宽带薪酬打破了传统薪酬结构所维护和强化的等级观念,减少了工作之间的等级差别,有利于提高企业效率和创造学习型的企业文化,同时有助于企业保持自身组织结构的灵活性和有效适应外部环境的能力.

3.重视个人技能的增长和能力的提高.在宽带薪酬制度下,即使是在同一个宽带薪酬内,企业为员工所提供的薪酬变动范围比员工原来的薪酬浮动范围大的多.员工不需要为了薪酬的增长而去计较职位的晋升,而只注重发展企业所需的技术和能力就可以获得相应的报酬.

三、薪点表法下S企业宽带薪酬设计

薪点表法是一种很有效的工资体系,它因简单且清晰地列示了组织的薪等和薪级的工资点数而得到广泛的应用.薪点表法是指将企业内的工资水平从低到高划分为若干等,再将每个薪等划分为若干薪级.相邻薪级之间的差距为级差,不同薪等内部的级差并不相同,薪等越高,薪点的数量就越大.设计关键是根据市场工资率和企业自身情况确定薪点表的起点和等级内部的级差.明确这两个基本变量之后就可以确定企业内部薪酬的坐标系,但这个坐标系的最高薪级必须能够涵盖企业内部的最高工资水平.薪点表法作为多种工资结构设计的基础,步骤如下:

1.进行工作分析和职位评价,为职位分层分类,保持内部公平性

常用的职位评价方法有排序法、职位分类法、要素计点法和因素比较法等.根据笔者对S公司的调查研究,把S公司所有岗位分为核心层、部门主管层、骨干层和基础员工层4大职层及管理类、技术类、事务类、销售类、助理类和生产类等6大职类,如表l所示:

2.薪点表法下的宽带薪酬结构的设计

根据薪酬设计的原则,薪酬体系由3部分组成,即标准薪酬、奖金、津贴福利.

(1)标准薪酬.是根据员工承担的责任、完成工作的技能或能力和资历而向员工支付的稳定性报酬.在薪点表法下,企业根据员工对组织的价值来确定员工的基本薪酬点数,即所谓的职位薪点,依此所得的报酬为职位薪酬.此外,企业还会根据员工所拥有的完成工作的知识和薪酬产生影响.因此,标准薪资是由职位薪点、技能薪点和资历薪点所计算出来的职位薪酬、技能薪酬和资历薪酬3部分组成,它一般组成员工所得薪酬的固定部分,也是计算员工绩效薪酬的基数.

(2)奖金.是为了鼓励员工为公司创造出超额业绩而设计的,根据员工绩效上下浮动,其有助于激励员工提高工作效率和工作质量.绩效薪酬根据员工所得的浮动薪点数计算得出.

(3)津贴福利.津贴是为了补偿和鼓励员工在恶劣的工作环境下劳动而计付的薪资,包括岗位、出差津贴等.福利是为了吸引员工到企业工作或维持企业骨干员工的稳定而支付的各种补充项目,包括各类补贴和保险等.为了说明问题,在设计薪点表时,薪酬结构只包括基本薪资和绩效薪资.因此,薪点点数等于职位薪点+技能薪点+资历薪点+绩效薪点.

3.薪点表法下的宽带薪酬水平的设计

(1)根据薪等表进行职位划分.根据设定的4大职层和6大职类,将其设置为宽带薪酬中的4大薪酬带以及薪酬带中的6大职类,并将组织内的职位按照其重要性划分为10个薪等.同时,因员工业务技能存在差异,即便是处在相同的职位,承担相同的职责,工作绩效也有很大差异.为了激励优秀员工,在薪等不变的情况下,为优秀员工提供工资上升通道,我们将各个薪等又分为10个薪级.以公司骨干层为例,骨干层薪酬带中包括管理类、事务类、销售类和技术类4大职类,不包含生产类.在每个职类中包含不同层次的薪等,如销售类包含B2、C1、C2、C3和D1四个薪等.这是因为在各职类中,销售工程师的业绩不同.即使在同一职类中,人员也有不同的薪等,比如薪酬主管和销售助理主管薪等也会不同,而且工作业绩也会因个人绩效和能力的不同而发生变化.因此,他们还可能会在同一薪等中处在不同的薪级.

(2)薪等设计及员工薪酬确定.薪点表薪等的上限和下限以及级差的确定要根据企业自身情况而定.但要以能覆盖企业内部的最高工资水平和最低工资水平为准.检测定工资等级的上限和下限分别为1000和21000点,根据适度重叠的原则,规定各薪等基本薪资的中低级别与较低薪等的中高级别重叠.由此推算出各等各级薪等数额,如表2所示:

需要说明的是,各数据以K为单位,如1.0表示该岗位的薪点值为1.0K,即1.0K等于1000,说明该岗位的薪点值为1000.其它数据以此类推.而且薪点并不是工资额,它只是一个数值,薪点与薪点值相乘才是工资额.员工薪点数主要由其工作的性质和岗位任职资格中职类、职种的等级所决定,薪点值主要由杭州的社会平均工资和STBL公司的经营绩效决定.由于薪酬有基本薪酬和绩效薪酬之分,与此相对应,薪点分为固定薪点和浮动薪点,薪点值也分为固定薪点值和浮动薪点值.固定薪点和浮动薪点所占的比例由员工的工作岗位的性质与市场的关联程度来决定.原则是:事务类人员和技术类人员固定薪点比例应相对较大,工作绩效可以量化的生产、销售类人员及技术类人员,浮动薪点比例应相对较大,生产、销售和技术类一线人员固定薪点比例相对较小,对于处于核心决策层的各职类的高级管理更应注重的是公司整体的组织构建和战略目标的实现,为了充分提高其积极性,绩效薪点所占的比例要大一些.为方便计算起见,检测设固定薪点值为1元,则基本薪酬就是对应的固定薪点,因此,固定薪点越大,基本薪酬就越高.对于绩效薪酬则根据组织和个人的经营业绩的考核结果,由浮动薪点和浮动薪点值推算得出.具体计算公式如下:绩效薪酬等于浮动薪点数×浮动薪点值×考核结果系数,浮动薪点值等于绩效工资总数/员工个人浮动薪点数.

四、结论

S公司的薪酬制度设计方案的主要特点是根据薪点表法设计的原则,结合适合于组织扁平化结构的宽带薪酬理论薪酬设计体系.新的薪酬制度缩小了薪酬的等级,把原来有十几个的薪酬等级缩小为四个,但是增加了同一薪等内的浮动范围,使得薪酬的等级之间的重叠度加大.本文需要指出的是,一套良好的薪酬制度并不一定能保证企业人力资源战略得以实现,它还需要在实施的过程中得到全体员工的配合,特别是各部门的领导的配合.首先,人力资

源部门应该建立明确的绩效考核体系,宽带薪酬制度的核心是根据员工的绩效来决定员工的薪酬,因此良好的绩效考核体系就显得尤为重要.其次,需要对各部门的经理进行培训,以便他们评定员工的绩效时能够更公平和公正.再次,应该建立良好的福利体系,在员工越来越个性化的时代,员工的需求差异越来越大,而以前固定的福利并不能真正的对员工起到激励作用,企业虽然发了钱却得不到想要的结果.弹性的福利体系和自助餐式的福利体系越来越受到员工的欢迎.