咨询公司的故事

曾经有这样一个笑话,是说新网络经济与传统经济之间的关系.英特尔公司到福特公司去拉生意,就对福特公司说“让我为你做汽车供应链的流程优化怎么写作吧,如果让我做你的汽车生意,我只要通过E―mail就可以将车给你的目标客户发过去了.”结果,福特公司笑着说“好啊,等到汽车开到一半,系统提示死机了,需要重新启动,那我不是要哭了.”

笑话自然是笑话,但道出一个问题：科技研发型企业如何利用传统的市场资源建立自己的生意模式?通俗一点说就是,这些技术研究出身的精英如何将自己的研发成果有效地实现市场转化?从这个笑话中,我们至少可以看到科技型成果进行市场转化过程中存在的3个问题：其一,研究公司对新成果的解释与客户的认识及行业的实践有差距.其二,研究公司的研发成果进行市场转化的路径没有跟对方说清楚,导致合作产生误解.其三,对技术本身的价值没有认识清楚,对技术能够创造的市场没有进行有效细分.

没有想到,这个笑话却成为我跟张总打时讲的第一个话题.

张总这个人

认识张总是在一个盈利模式培训的课程上,至今已经过去两年了.

当我从里听到这个人的名字时,刚开始并没有反应过来,直到他说自己在某知名医药集团的研发中心之后,我才记起这个人来.

简单地寒暄几句后,张总就说有问题要请教我.

他说,自己的纤维研发公司想转型,从原来单纯的研发和卖技术(纤维的中间体)转到自己开发市场,目的是想获得更大、更高的市场回报.去年一个产品取得了比较大的成功,这也促使他想把这个事业做大.但结果并不如意.最近,自己正忙着筹备新技术发布会.每天总感觉有一大堆的事情没有完成,非常的累.更重要的是,面对未来,还是一团乱麻.

于是,我把开头那个笑话讲了一下,并说：“张总,你现在是不是遇到这些问题呢?”张总表示赞同.

如果彻底地解决问题,我们还需要面谈.最后,我们把见面时间约定在晚上8点.

在到达约定地点前,我远远地就看到张总站在咖啡馆门口.进了咖啡馆,张总要了一杯咖啡,我和项目经理各要了一杯绿茶.

这时,我才发现张总满脸疲惫,双肩也明显塌陷下来.看着我惊奇的目光,张总苦笑了一下说,我刚给客户谈判回来.

我赶紧说：“你先大体讲讲你们怎样进行研发成果的推广吧?从中我好找到你们出现的问题以及解决方法.”

张总拿出一个笔记本,放在桌子上,顺手把糖和奶加到咖啡里面,慢慢地摇晃着,咖啡的波澜已经与张总的思绪连接在一起.

张总的创业故事

张总原来是上海某医药集团研发中心的主任,在1997年,与老同学合股建立了现在的研发公司,主要从各种天然物品中分离并改造其分子结构,应用于纤维与纺织行业.

实际上,研发公司在2000年前主要是生产军用武器纤维,2000年以后才开始转型往民用方面发展,逐步开发了用于保暖和美体的系列纤维,并于2001年前后,成功研发出负离子内衣的纤维技术,第一次实现了年度盈利的目标.进入2002年,公司研发的纤维产品开始与厂家合作.公司采取的是独家技术供应方式,第一次就实现了5000万元的销售额,而利润则在30％～40％.其间,不断有中小企业来公司,要求我们来为他们代研发,当年有15家企业与我们建立了合作关系,技术怎么写作费也一度达到了100多万元.2004年,我们开始与国内最大的羽绒服厂家接洽,采取技术打包的形式,其中一个非蛋白羽绒产品卖了近1000万元.同年,地磁专利技术被杭州一家企业写走,也是一个盈利的产品,这个产品对于改善人体的睡眠质量具备超级能力.在2005年,我们跟德国的一家纤维研究所合作开发了新一代绿色纤维技术,这种技术在中国未来20年都不会过时.

张总喝了一口咖啡,继续说下了去.因为我是做医药出身的,因此,我们研究的成果基本上是针对人体的某一部分产生功能.至今,我们公司已经有70多项国家专利,进入2000年以来,公司几乎每年都有一个新技术盈利.应该说,从生存的角度看,我们已经很不错了.特别是,我从这些保暖内衣企业身上,看到了技术的巨大溢价能力.我想,与其让别人赚大钱,自己辛辛苦苦赚小钱,还不如自己通吃.我并不满足于简单的生存状态,而是想把这个事业做大.但是在目前,我有3个困境难以突破：

1．目前,公司一个技术的最高营业额只有5000万元左右,从来没有一个过亿元的产品.另外,一个产品只能卖一次.

2．公司新产品的盈利率太低,成功的技术比率基本为3％～5％,公司的盈利相当大部分都被庞大的研发消耗掉了.

3．公司与很多企业的合作基本上都是以失败而告终,把研究成果往产业方向转化的经营思路总是碰壁,这也给公司带来了不小的损失.

另外,我们在技术研发上还存在两个问题：

1．产品功能欠缺,对企业来说形不成吸引力.

2．有一些技术不过关,被我们中途拉下马,我们也因此失去了信心.

我们现在是心有余而力不足,想做大就是做不大,想联合扩张就是联合不起来,只能这样吊着.其实,从整个行业来看,我们的产品非常先进.但因为我们一直是以技术研发这样的幕后角色存在,不像那些保暖内衣厂家那样,品牌在外,产品质量和品质都有比较明确的市场认知,我们的产品质量只有有限的几个厂家知道,根本形不成行业性的影响力.我们也曾经与一家企业合作,准备联合把这个市场做大,结果对方拿着我们的高技术资格去申请了优惠政策之后,就把合作的事情停了下来,并没有把我们的技术进行主要推广.

我就问张总,那你在推广方面都做了哪些方面的工作?

张总看着自己的笔记本说,其实,我以前都是直接到企业去做现场推广,去之前就把产品的简单介绍用DM形式传真给企业.随着技术在行业内稍微有点声音,我们开始与上海非制造材料协会合作,通过他们召集行业内比较大的企业来参加我们的产品技术发布会.

为了增加市场份额,我从2003年的下半年开始,还培养了5个业务员,专门负责跑厂家进行技术推广,每人配备一部电脑、一辆车.我每年花在他们身上的费用就有80万～100万元.

如何建立市场导向型的盈利模式

张总的处境还算好的.

我曾经接触了一个福建的科研企业,没有见到产品的时候,该企业的王总就夸奖自己的产品好,说是一种高科技的保健药贴.我问他这个高科技高在什么地方?他说自己的产品贴上之后就会发热.我说有什么功能他说可以治疗腰背痛等.我看了产品之后,第一反应就是一般的膏药,只是颜色鲜艳一些.而他却不断反驳,这不是膏药.

我又说,你是怎么推广的?他说,他在福州选了100个药店,先期主要是铺货,但是销售一直不好.于是,就做招商,但也遇到了挫折.当时,他问我,我零售价20元／贴,招商却给5元／贴,这个空间够不够?我说,这不是单纯的问题.你的产品到底是什么,我到现在都弄不清楚.那么,你的消费者在哪里呢?

科技研发型企业遇到的具体问题可能有很多,但归纳下来,无非就是：这些擅长科学研究的精英在市场上明显处于短板状态,甚至连成果的企业化转变都实现不了.张总与许多企业合作推广自己新技术成果失败的故事就说明了这个问题：从实验室的理想状态下到完全的工业化生产再到市场化的普及,这里面有很多层面的问题需要解决.所以,从科学研究或者开发到真正盈利的完全市场转化过程,最少需要跨越两个完全不同的专业学科.我在纸上把科技型企业的市场价值模型画了出来,并给张总看.(见图1)

通过图1可以清楚地回答：为什么IBM舍弃硬件不做,而向解决方案模式转型,因为这个转型的方向正是研究型企业所梦想的最大盈利区域.

从实质上看,张总遇到的困惑跟福建的王总是一样的.

随后,我在纸上写了这样的3个问题

1．产品与市场的关联性分析

对此,我对张总做了这样的解释：这个问题是衡量一个研发公司到底是技术导向型还是市场导向型的最根本指标.你的研究公司从一开始就延续大公司的项目开发模式,但是,作为一个创业型公司和大集团的专业分工是截然不同的,大企业自有一套市场反馈机制,从单个部门来说是以研究为导向的,但是从整个集团来说又是以市场为导向的.现在,你把研究机构等于是单独拿出来,所以失去了市场导向的研究组织所研究的技术成果.这些技术成果,在很多时候是没有市场价值的.从市场交易层面来说,你没有解决企业竞争过程中的最紧要问题――比如成本问题,如果把这个技术放到IT行业可能会很有市场价值.但现在,你面对的是一个近乎过度竞争的日用品行业,这个行业的整体导向是成本,因为成本能够使研究公司所面对的一级市场、二级市场的客户的现实竞争压力减轻.产品与市场关联性不强的一个典型现象是：不是产品没有用,而是这个用处在当下没有多少意义,甚至很多技术只能给企业带来技术升级的成本.技术不仅是一个标准问题,更是一个时间性问题,因为从单纯研究角度是标准越高越好,但是从采购企业的盈利角度,却反其道而行之.

现在,首要的问题是,我不是很了解你们公司能给我带来什么价值?也就是公司缺少一个卖点,一个鲜明的积累品牌力量的平台.

张总一片茫然.

我继续说下去,就是说你缺少一句能够确定和展示你公司客户价值的说明,比如,“为你创造市场奇迹”.

张总连说好,并记了下来.

2．市场转化路径的分析与设计

对于现实有意义的,或者说把科技企业的现有库存成果转化成现成市场价值的最快步骤是――需要进行市场转化路径的分析与设计.这个设计的眼光不是局限于科技研发企业以及一级市场,而是要进一步去关心并研究一级市场的下游客户.

我们从上面的价值转化图可以清楚地看到,科技型企业最大价值实现是在二级市场的交易环节.检测如一个研发成果在二级市场的交易规模是2000万元,在一级市场是200万元,可以看到,即使实现了一级市场的价值,也仅仅是预期市场规模的10％.也就是说,一个好不容易研究出来的科技成果的价值被无意识地缩减了90％的水.一个研发机构研究的技术成果的价值,反映其自身的品牌或者平台或者团队的价值.那么,我们现在自豪的10％的成果就是我们的市场认知价值.

以上这还仅仅是能够正常实现市场价值的成果,其中,不包括那些企业根本就没有心思去探讨的成果.从企业来说,你不是很有实力,所以你在谈判中总是被压制.而即使你实现了所谓的成交,也仅仅是你成果的10％.

张总听到这里,眼睛睁大了,并摸着自己的头说,我还以为我们已经很不错了.这样看来,其实在我们营业额达到5000万元的时候,其实已经远远超过1亿元了,只是这个真实的利润被品牌企业拿去了,我们对这些甚至没有任何的想法.

别急,你的1亿元也好,2亿元也好,甚至3亿元也好,或者是你要树立自己研发品牌也好,能不能实现就在于下面的路径设计.

3．实现市场规模的路径设计

任何一个市场规模的放量过程,都是来自对消费、销售分层的精确把握,以及在这个分层的基础上对产品结构与寿命的管理过程.

科技型企业的研发也不例外,如果从原理上找寻发展路径,其实现过程基本上没有什么悬念,甚至跟一般快速消费品的产品结构管理一样.我从你的谈话中感觉到,你们的产品其实并没有充分发挥出市场价值.你业绩不稳定的根本原因是,你把产品生命周期界定的太短,这个生命周期是你主观界定的,而不是真正的市场周期.这是因为你没有对上述的消费、销售进行深入研究.科技企业没有产品结构,业绩就不会稳定,公司也不会发生根本性的壮大,这样也就永远走不出创业的状态.

只有你去做好这样的消费和销售分析之后,你才能够真正站在用户角度去衡量你的研究成果的价值.实际上,用户和研发公司对技术的需求在相当程度上甚至是悖反的.

听到这里,张总说,你说得对极了.一语惊醒梦中人,现在想想,我们的5000万元的那个成果就是被企业写去作为技术储备的.现在看来,真是没有产生更大的价值,我们对市场太缺乏了解了.

我说,张总,这个不要着急.这样吧,你首先选择一个产品,我们先合作一次,先把第二个和第三个步骤走一下.有没有效果大家一看就知道了.你说怎么样?

张总说,可以啊,那就把今年主推的绿色纤维拿出来做试验吧?

我说,没问题.但是,你要把这个产品的大致情况跟我讲清楚.要不这样,现在时间也比较晚了,你明天肯定还要出去跑客户,我们再约定一个时间,谈谈具体细节.

张总说,可以,那我需要准备些什么呢?

我说,你准备一下绿色纤维的特点与卖点介绍,还有你以前推广产品的成功案例和失败案例.然后,把你所知道的业界做得比较好的公司或者案例说一下.

张总说,这个没有问题.这样,在本月27日,我们与上海非制造材料协会联合举办新产品发布会,大概能有30个企业来参加,我们就具体商量这个事情怎么做吧.

我说,可以啊,我们在这个星期六再碰面一次.

张总说,好,就这样.

后记

在星期六,我们在张总公司再次见面,听了张总对新产品的介绍和成败情况的陈述,我们当场建议发布会就定在玉佛寺,这样就把纯粹的商业活动与礼佛融合在一起.

张总很感兴趣,当即就分配了下去.果然,会议出奇的成功,来了近50家企业.我们选定5家企业进行重点攻关,结果确定合同业绩达2200万元.为了扩大市场空间,我们建议张总举办区域推广会,并在合作形式以及管理模式上进行结构化管理.另外,我们还建议设立推广部和产业合作部,着重进行新产品的推广和联络事务.

最终,效果也是明显的,有三个产品的销售超过了2000万元.其中两个还是我们从以前的技术中筛选出来的产品.

(文章编号：20322)

(编辑：大千lidaqian@188．)