核心价值观能让企业浴火重生

IBM所经历的三个企业核心价值观时代,其实在揭示一个大道理――企业百年长青的秘诀无非是适时而变,不断地根据外部市场的改变调整自身的业务重心与策略

美国学者威廉詹姆斯曾经说过：“人的思想是万物之因.你播种一种观念,就收获一种行为；你播种一种行为,就收获一种习惯；你播种一种习惯,就收获一种性格；你播种一种性格,就收获一种命运.总之,一切都始于你的观念.”

近期,IBM和苏宁成功地启动了一项投资达3亿元人民币的信息化项目,IBM将帮助苏宁电器进行管理体系和信息化系统的整合.每个公司能签到这样大的一个单子都肯定会高兴.但同时,我们也要承担客户这份信任所带来的压力.客户如此之高的投入当然不仅仅是用来购写IBM的怎么写作器、软件产品的.苏宁的目标是打造一个强悍的“后台”――一个可以实现企业战略构想的后台；一个可以让公司具有“别样竞争力”的后台.我总听到有人在问,IBM卖了PC后究竟在卖什么?我想苏宁的这个例子很能说明问题：帮助客户带来价值,是IBM始终如一的价值观,在这种价值观驱动之下的IBM员工,才有可能成为“成就客户”的伙伴.

很多人记得IBM的超级计算机和卡斯帕罗夫下棋,记得IBM发明了PC.不错,近百年的公司历史上,IBM在IT行业里建树多多,也有很多令人称道的技术、产品、人物.从最初的卖量具到今天的“卖价值”,IBM百年长青的秘诀无非是适时而变,不断地根据外部市场的改变调整自身的业务重心与策略.这一点相信大多数企业的领导者都很清楚.不过我现在要说的是这种“适时而变”的另一方面：根据不同的市场环境和业务模式调整企业的核心价值观,可能说企业文化大家更熟悉.核心价值观,顾名思义也就是企业文化的核心组成部分.IBM的成功,也正是得益于拥有了一种核心价值观,并且内化为员工的思维和灵魂,外化为员工的行为和习惯,固化为公司的规范和制度,从而形成了企业的核心竞争力.从实践来看,这是企业成功并得以持续生存发展的一个共同经验.

让我们一起看看IBM曾经经历过的三个企业核心价值观时代吧,从中我们或许能找到一些问题的答案.

在IBM的创始家族沃森那里,他们用三句话把IBM的员工凝聚在了一起.在20世纪中期,“尊重个人、追求卓越、怎么写作顾客”成为IBM的基本信仰.当时正处于大型机时代.IBM主要是依靠大型主机技术方面的领先技术、产品,以及怎么写作人员的专业技能来赢得客户.那时还没有通用型计算机,每台计算机都是独一无二的,连操作系统和应用软件都是单独编写的.每个客户的系统都不一样,而他们的怎么写作人员也是相对长期和固定的.在这样的市场状况下,具有专业技能和应用经验的员工无疑是公司最可宝贵的.公司要在市场上具有竞争力就必须保持大量优秀人员的稳定.“尊重个人”得到了充分而且完美的演绎.用现在人的眼光来看,那时的IBM真是“大锅饭”的天堂,福利待遇好得出奇.其实在我看来,是否“大锅饭”并不重要,重要的是一种适合公司所处市场特点,能够帮助公司保持并促进核心竞争力的措施就是好措施.“尊重个人、追求卓越、怎么写作顾客”是最适合当时状况的,而事实也证明了一个正确有效的企业核心价值观的作用是巨大的.IBM正是在这三句话的激励下高挂云帆,成为世界计算机技术发展的领航企业,达到了大型计算机时代的巅峰.

但是到了20世纪末,世界变了.通用计算机小型机和个人电脑的兴起使得计算机市场迅速地扩展,客户类型变得复杂多样了,客户也有了更多的选择.计算机行业逐渐从卖方市场进入了写方市场,仅仅依靠产品技术和人员的资深已经不能赢得客户的欢心了.

这次,IBM的动作慢了.由于对市场的错误决策等原因,IBM开始走向低谷,并且我们所信奉的基本信仰的负面影响也日益显露,比如精益求精反而成了对技术的固执迷恋和追求,造成决策缓慢甚至决策流产；过分相信自己的行业等.

专家使IBM忽略了对客户需求变化的关注,失去了敏锐的市场适应力；尊重个人则使公司失去了优胜劣汰的选拔机制,或者无法贯彻公司的决定.而这时候,郭士纳临危受命.郭士纳对IBM进行了一系列业务和管理制度的改革与调整,成功地实现了从生产型企业向同时出售硬件、网络及软件整体解决方案的供应商的转型,重新塑造了IBM的竞争力.

今天的IBM所“出售”的并不是看得见摸得着的IT产品,而是包括产品、技术、怎么写作,以及IBM在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验

整体解决方案也就意味着IBM不依靠单一产品来赢得客户.在这样的业务模式下,需要的是合作而不是彰显个人.因此,根据当时公司的状况以及业务模式的转变,郭士纳提出了：“胜利、执行和团队合作“的三条新的企业核心价值.以这三条标准为出发点,经过10年的救亡图存,IBM浴火重生.

今天的IBM是一个时时刻刻都在思考创新的企业,不但在自己的企业内部创新,而且还联合全球不同行业的专家、学者和官员们协作创新；IBM提供给客户的不是单纯的软硬件产品或解决方案,而是应用了产品和怎么写作之后,客户竞争力的增强；IBM也不仅仅关注自身企业的发展,而是关注如何与各国政府和企业一起协同合作、共谋发展.简单地说,今天的IBM所“出售”的并不是看得见摸得着的IT产品,而是着眼于用IBM的种种优势(这些优势包括产品、技术、怎么写作以及IBM在商业和各行各业积累的敏锐洞察力和经验)能够给客户带来什么样的价值.这种价值多种多样,可能是政府在民众心中的形象提升；可能是企业业务模式的顺利转型；可能是科研单位更有效地利用资源；可能是帮助公司降低内耗提高管理等等.这些无疑比以前IBM所出售的“产品”都复杂得多.2003年,IBM在全球展开了72小时的即兴大讨论,32万名员工一起在网上探讨什么是IBM的核心价值,怎样才能让公司运作得更好.讨论的结果,员工们一致认为“创新为要”、“成就客户”和“诚信负责”是对IBM现在和未来最为重要的三个要素,于是顺理成章地,这三个要素上升成为IBM的核心价值观.IBM希望成为一个全员创新的公司,成为客户首选的创新伙伴；希望通过努力,不仅是IBM自己获得成功,更重要的是帮助客户取得成功；最后,“诚信负责”,则是IBM无论在哪个国家和地区,都能成为当地国家资产的一部分,成为政府和客户最值得信任伙伴的关键.

不同的业务时代,IBM的核心价值观都在适时而变,而且总能对企业的业务产生巨大的推动作用.关于如何制定与企业相得益彰的企业核心价值观,以我在IBM多年所见所闻,对企业的管理者们有几点经验之谈：

――企业文化是企业自己的“性格”,没有好与坏,只有适合与不适合；

――这不是一蹴而就凭空臆造的,是要考察企业方方面面的相关信息而后提炼的；

――依靠一个团队的智慧,而不迷信个人；

――要知道如何利用企业的HR和PR部门.

钱大群(DCChien)

自2007年1月开始担任IBM公司大中华区首席执行总裁,掌管IBM公司大中华区包括中国大陆、台湾与香港三地之销售、研发、采购、营运等业务.钱大群目前还是IBM公司董事长、总裁兼CEO彭明盛(SamPalmisano)所领导的IBM整合与价值团队中(IBMIVT)的成员,该团队为IBM整合的业务模式和IBM价值提供决策支持.