你的KA经理能打多少分

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王涛(特邀专家、辅迅高级顾问,前家乐福中国区冠军店店长)

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在供应商中,KA经理是管理现代渠道真正的核心人物.但是,又有多少KA经理能真正体现出应有的作用呢

5月7日,晴

五一长检测已经接近尾声了,我也总算松了一口气.供应商和超市的促销大战过去了,但是我看到并不是每个供应商都能有理想的促销结果,甚至很多供应商交过促销费用后,并没有得到超市承诺的促销资源.虽然这其中有超市运作不规范的因素,但是供应商对此问题的处理方法却各不相同,或者说操作水平差异很大.

我记得一家食品供应商与我们超市谈了全年的DM计划,费用谈好是按照销售点数来扣掉.但是当全年即将结束时,这家供应商才发现,与超市订好的各期DM根本就没有做几次,而超市却自动扣掉了所有计划内的DM费用.很显然,供应商投入了更多的DM费用,但是并没有得到超市相应的促销资源.其实我知道,这家供应商的KA经理是有问题的,他没有给过我们全年的DM执行计划,也就是说他们没有对每期DM进行安排,结果不是DM计划报得太晚了,就是忘记报了.

不过,我也见过很多优秀的供应商的KA经理.记得有一次关于陈列的谈判,这个陈列谈判是在年度谈判的框架下进行的,我明显感觉到他们公司今年想要加强在促销陈列上的优势,而且看起来势在必得.当然,我也想充分利用这个机会,狠狠地多要些费用.当时的谈判很艰苦,这个供应商的KA经理一再强调,他们可以提供更多的费用,来换取更多的促销陈列,但是他坚持指出,我们超市由于门店权力大,TG、地堆等促销陈列的控制权更多地在门店手中,我们如何能保证谈好的促销陈列能在各门店更好地执行.显然,他知道我们超市的管理模式,并以此作为和我交换的条件.

通过一段在门店的工作,我明显地感觉到,供应商的促销等费用都掌握在KA经理们的手上,他们由于疏忽或者不专业,很容易把费用谈高,损失了利润.反之,如果KA经理更加专业,那么超市也很难有什么空子可钻.因此,供应商的KA经理们,实际上是供应商盈利与否的关键.

专家解说

现代渠道管理中的三个角色

在供应商的现代渠道管理组织中,如果从各职能的性质来划分的话,可以有三个不同性质的管理职能：

一、KA总监.KA总监负责整个KA部门的管控,带领整个KA团队完成公司下达的指标.KA总监对各个零售客户的策略和公司资源投入进行总体控制,并监控日常运作中的资源使用和策略执行,他需要为供应商企业从零售商那里获得的利润情况负责.

二、KA经理.KA经理负责管理一个或者几个零售客户,重点是与零售商的采购部门合作,他们要对公司从其所负责的零售客户获得的利润情况负责.KA经理核心的工作内容一般是：零售客户策略制定、年度合同谈判、针对零售客户的促销计划制定、新品谈判和商业回顾、协调各种合作中的问题等,他们是供应商与零售商之间的桥梁.

三、KA销售员(每个公司的称呼不同).虽然KA销售主管负责管理KA销售员,不过他们与KA销售员的工作性质相似,我们也可以把KA销售主管归到KA销售员中.他们的核心职能是与零售商的各门店之间进行沟通,使双方既定的合作内容能够在各个门店得到很好地执行.他们是KA经理的眼和脚,为KA经理提供零售商各门店在合作执行中的问题,以及发现新的机会等.由于每家零售商的营采管理模式不尽相同,比如家乐福、欧尚等的门店权力很大,这时KA销售员还要负责一些KA经理的工作,比如促销谈判等.

KA经理是核心

从以上三个不同性质的KA管理职能来看,KA经理在供应商的现代渠道管理中担负着更加重要的角色,因为他们是某个或者某几个零售客户的直接管理者,他们需要解决所管理零售客户的所有问题,并想方设法在与零售客户合作中,为公司挣得更多的利润.

首先,KA经理是控制供应商给某个零售商投入资源多少的关键人物.他们要根据所管理零售商的经营情况,制定不同的合作策略,比如是采取打压策略还是扶持策略等,而这些策略决定了供应商的资源(主要是促销资源)投入方向.公司资源如何投入,决定着这些投资能否换回更大的效益,以适合的形式、适合的比例,投入适合的对象,这些是KA经理非常重要的工作.因为只有他们最了解零售客户的情况,知道客户明年要开几家店、主要竞争对手是谁、未来一年的经营策略是什么等.

其次,从年度合同谈判的环节来看,KA经理担负着从零售客户那里获得多少利润的关键任务.年度合同谈判对于供应商来说是一个至关重要的环节,KA经理正是合同谈判中的主角,如果一位优秀的KA经理减少了零售商0．5％的费用增长,其实就是为供应商增加了这么多的利润,因此一次成功的合同谈判将会帮助供应商获得更多利润.

再次,从供应商内部看,KA经理也是协调企业资源以用于管理零售客户的核心人物.在与零售商合作中,独特的产品开发、物流计划、财务配合、促销设计等,都需要KA经理协调,因为如果这些环节出现问题,零售商会首先向KA经理反馈,而KA经理不得不尽力解决公司内部问题以配合零售商,否则将导致销售任务无法完成,最终影响到利润指标.正如日记中提及的那家食品供应商,他们的KA经理正是由于在促销管理上的失误,导致交了全年的DM费用却没有执行几次.这种损失不仅是费用,还有市场份额,以及供应商品牌在这家超市的影响力.

最后,KA经理是企业营销资源的直接使用者,而资源使用的好坏将直接影响到供应商市场份额和市场地位.给零售商的产品组合选择、定价、陈列设计和促销方案等,都直接关系到销售任务和利润任务的完成.比如,错误的商品组合不能满足零售商门店顾客的需求,那么无疑会造成供应商很多单品滞销、畅销产品缺货等’问题,而缺货和低效的产品管理会导致供应商失去销售机会,损失市场份额.

因此,从以上KA经理担负的职责来看,他们才是现代渠道管理中的核心人物,是供应商与零售商之间的桥梁,是供应商从零售商合作中获得利润和市场份额的关键,他们是负责零售客户的小CEO.

KA经理的职业修炼

目前大部分供应商已经有了专门的KA部门,设置了KA经理职位和人员,但最大的问题是,KA经理缺乏专业的工作方法和工具,或者KA经理自身能力不足,无法完成所承担的任务.这导致供应商的现代渠道管理仍然停留在原始水平,无法从零售商那里获得更大的市场份额和应得的利润.因此,供应商要提高现代渠道管理能力,首先必须提高KA经理的能力,完善其关键职能：

1．零售客户分析.即对所管理的零售客户进行综合分析,为零售客户策略的制定奠定基础.

2．制定零售客户策略.即根据客户分析,决定今后如何对待这个零售客户,是支持,或者是打压等.

3．年度合同谈判.这无疑是KA经理的核心职责,关系到供应商从零售客户身上能获得多少利润和市场份额.

4．年度促销计划和卖入.KA经理必须有一个整体的促销计划,以配合零售客户的年度促销计划,这涉及到供应商市场部、销售部等部门之间的协调.

5．日常运营中的问题协调.KA经理作为客户和公司之间的桥梁,有责任更快、更好地就零售商的问题、供应商内部的问题等进行协调沟通.

6．新品的卖入.以最快的速度将新品卖入到零售客户,并督促尽快上架.

7．定期的商业回顾.为了保证能尽快发现和解决问题,商业回顾是供零双方沟通的重要方式,KA经理必须认真执行每次的商业回顾,并通过商业回顾解决前一阶段的问题.

有了以上的职能还远远不够,作为如此重要的KA经理,他们需要具备何种能力才能完成这些职责呢我们曾进行了深入研究,并开发出一套KA经理以及其他现代渠道管理岗位的能力评估模型,设计依据就是上面提到的KA经理所承担的职责,如图所示.其中的通用能力部分,实际上是KA经理完成专业职责的个人素质保证；而业务能力,是KA经理完成职责所应具备的专业能力.在各种能力的背后,还应有相应的管理工具作为支持,比如商业回顾模版、客户分析模版等.KA经理具备了这些能力,能够更好地完成其关键职责,从而保证供应商获得更多的利润和更大的市场份额.

价值分享：

1．KA经理是现代渠道管理中的核心人物.

2．提高现代渠道管理能力,要从提高企业能力和KA经理个人能力开始.

(编辑：贾秋良)