总代店大欺客,“福王”路在何方

曾经是一同打下江山的经销商兄弟,如今羽翼渐丰,却成了企业发展的“绊脚石”.是“削藩”,摆脱经销商控制,还是立即突围,寻求二次创业产品型小企业该如何走出困境

上个世纪90年代后期,温州的三个沾亲带故的股东组成了一个很典型的家族式企业,主要生产中档男式皮鞋.因为是新手,三个股东研究决定,在营销上要走模仿之路.首先是模仿当时的知名品牌,申请了一个带“福”字样的商标――“福王”,希望借知名品牌的名气,让自己的品牌迅速进入全国的其他内销市场.然后是产品定位,“福王”发现,当时温州很多大中型鞋企,并没有针对北方区域男性消费者进行开发,这给东北留下了一定的市场空隙.而温州的另一家与“福王”规模相似的“麦乐”品牌,由于紧跟东北流行趋势,适时针对区域开发产品,已经赢得了东北的优势竞争地位.于是“福王”决定,在产品质量与风格上与“麦乐”一致,但在上更有竞争力,与“麦乐”竞争,逐渐取代“麦乐”在东北市场的地位.

针对性策略,开发东北

有了产品定位和目标市场,就要找到一个好的总代了.1999年6月,“福王”结识了一位沈阳的生意人,这个东北人也正在寻找一个能针对东北市场开发的厂家,双方一拍即合.

在合作方面,东北人要求“福王”必须针对东北区域开发产品,产品的工艺、质量要按高标准和高要求去执行.随后,东北人与“福王”开发人员一同去广东采板,并从东北捎来了很多的市场样品,针对性开发就这样紧锣密鼓地进行着.这个东北人开始成为“福王”在东北三省代销,双方的合作由此展开.

由于“福王”在产品方面针对东北的消费特点开发,加之产品上有明显的竞争力,新品上市出乎意料地顺利,再加上整个下半年的后续跟进,“福王”东北的市场运作一直表现出良好的势头,东北客户也因为赢利,变代销为总写作技巧,厂商合作过渡到新的阶段.

2000年以后的几年,“福王”紧咬企业的定位不放,东北的终端网络迅速做开.到2005年,整个东北三省的零售终端网络有500多家,这时“福王”的产品市场占有率已经远远超过了“麦乐”品牌,成为东北市场的“领衔主演”,总部也因市场的提高而扩大了生产能力,成为温州鞋业界打造区域品牌的成功案例.东北总代的成功也让沈阳中国鞋城的同行们无不啧啧称奇.

成也东北,困也东北

在与东北总代共赢的同时,“福王”与东北总代的矛盾早在2003年就开始萌芽了,“福王”也因此陷入了发展的困境.

1．2003年,市场竞争出现多元化,总代单靠“福王”一个品牌想做大做强东北市场有难度,于是开始寻求多品牌操作.在运作“福王”品牌的同时,东北总代还运作了另外一个本土品牌,另外总代还自己注册了一个品牌,由“福王”做品牌代加工.而“福王”为了弥补品牌提升不够所造成的市场缺口,还要给其他的品牌做代加工.

虽然目前“福王”和东北总代的合作,表面看来似乎谁也离不开谁,但东北总代很有经营头脑,网络和终端他都有了,如果他继续发展下去,“福王”总有一天会完全变成总代的代工厂家了.

2．2005年底厂家一算账,发现“福王”品牌的产品只做到产品总销量的三分之二,还有三分之一的销量是贴牌收入,而且“福王”品牌的产品销量每年都在下滑.

当时大庆、哈尔滨、长春等地有不少客户要求写作技巧“福王”产品,如果厂家在这三个区域再开发三个写作技巧商,“福王”的销量还可以增加很多,但地处沈阳的东北总写作技巧就是不让“福王”开发这三处的客户,必须由他来操盘整个东北区域市场.因为东北的销量是企业的生存基础,如果因此得罪了东北总代,“福王”就会失去生存根基,就会走向替温州知名鞋企加工的路子,直到最后出局.

3．如果长期只靠发展东北市场来加强竞争力,总有一天,随着行业竞争者的不断跟进,“福王”的品牌优势也会和“麦乐”品牌一样,被继之的其他品牌攻破.因为在东北卖产品,营销因素在销售过程中的作用相对南方较弱些,“福王”在平时的销售过程中并没有积累全局性的营销优势,对其他区域市场的战略性辐射作用也相对较小.

为了摆脱困境,2005年下半年开始,“福王”组建了市场营销部,先后开发了晋、京、豫、鄂、湘五个省级市场,以寻求新的市场增长点,但在市场开发过程中,又出现了如下矛盾：

华北、中原和东北的产品特点很不同,长期针对东北开发已经限制了企业的产品研发能力,东北的产品不能让南方共享,其他省级写作技巧商区域经营不是很顺利.如果加强对南方的开发,就会削弱对东北市场的持续开发力度,无疑也是合本逐末,企业将会失去生存能力；如果南北方都加强同等的开发力度,开发成本就会剧增,大型企业都不敢这样做,“福王”这样的小型鞋企更不敢尝试；而且目前“福王”没有“将同样的产品卖出不同来”的营销优势,“产品型小企业”使“福王”面临着一个很大的战略性挑战！

“福王”的发展止步不前,虽然东北市场的竞争优势目前仍在,但长期下去,死守东北,企业将会面临一个很危险的困境.

成也东北,困也东北,作为“福王”这样的小型鞋企,路在何方

营销诊断

“福王”的困境,大致可总结如下：

一方面,“福王”想横向扩张,问鼎中原,但是其产品抑或品牌对东北以外的市场缺乏竞争力,加之经营的路径依赖效应,力不从心；另一方面,即便退一步偏安一隅,在东北市场上做深做透,但东北的经销商羽翼渐丰,不动声色地将“福王”的市场鲸吞蚕食,东北经销商要将“福王”取而代之的态势已初现端倪.

“削藩”,摆脱经销商控制

这是典型的店大欺客,一个顺其自然的逻辑是：“福王”的当务之急是要理顺厂商关系,摆脱经销商的控制.尽管经销商一直阻止厂家开发下游客户,但厂家要摆脱对经销商过于依赖的局面,依然有多种方法可以借鉴,比如：

1．厂家可以直接通过扩展产品线,分产品在同一区域设置不同的经销商.毕竟不同品类或档次产品的渠道选择是有所不同的,厂家有理由寻找更匹配的经销商.

2．在终端市场安插协销人员,以加强对渠道的控制力.一来可以锻炼和培养销售队伍,二来可以在一定程度上架空经销商,减少对经销商的依赖,三来可以帮助经销商更深地渗透市场,经销商何乐而不为.

3．厂家还可以采取“曲线救国”的策略.比如,在东北经销商经销范围的边缘地带(经销商在这里的市场往往比较薄弱,往往不能有效辐射,通常被经销商视为“鸡肋”)设置经销商,一是形成以原经销商为中心,向外扩张的态势；二是逐渐成长起来的边缘经销商,对原来经销商也会产生一种制衡.而且这样的格局更有利于把根据地做强.如果东北人阻挠,可以先尝试在一个不被经销商关注的区域先行开发,只要能开发一个作为先例,后续开发更多经销商阻力也自然会小些.

突围,寻求二次创业

如此种种“削藩”经销商的办法,不一而足.尽管它们都能帮助厂家或多或少降低对经销商的“依赖度”,但换个角度看,“削藩”的实质是要求厂家自身相对于经销商以更快地速度发展.换言之,“福王”真正的需求是要找到二次创业的发展逻辑.

可是东北经销商――“福王”一次创业的垫脚石――却恰恰又是“福王”二次创业的绊脚石,先不说“福王”该如何变“绊脚石”为“垫脚石”,更值得关注的是,同在东北市场,经销商的发展速度缘何几倍于“福王”经销商的成功反倒更能折射出“福王”发展不力的症结所在：

1．“福王”过于依赖经销商.

“福王”与东北经销商的合作,从零做起,同甘共苦,患难见真情,厂商合作还真有点“打虎亲兄弟”的意味,或许正因如此,以致“福王”过于信任经销商.从厂商分工协作的角度来看,前端的产品研发、市场销售、品牌推广基本上完全由经销商担纲,而厂家的定位几乎等同于“来样加工”,虽说是品牌商,但实质上其经营方式与制造商没有两样,在运营形式上接近OEM.久而久之,这种依赖令厂家失去对市场的开拓和驾驭能力,同时也禁锢了“福王”的发展思路,企业规模越发展,对经销商就越依赖,最后只能完全按经销商的思路来经营,自然被经销商所利用、所整合、所控制,以致无法把握住良好的发展机会提升自身的综合实力以“自强自立”.

2．缺乏对自身竞争能力培养的意识.

回顾“福王”和其经销商的成功,除了经销商对东北市场的消费形态有相当深刻的洞察,能准确把握住消费者的需求以外,经销商能有力把握东北鞋市场上的行业成功核心要素也是关键.

在东北市场,行业成功关键要素应属渠道和设计,经销商主动采板搞研发,主动把握市场消费动态,而且为了维护自己在渠道方面的竞争优势,经销商还竭力抑制厂家的渠道渗透,不同意厂家开发下游渠道客户.把握住了行业成功关键要素资源,自然也就能控制整个价值链条的主动权.

面对这种情形,“福王”自始至终没有根据区域市场以及行业特性,采取措施来培育自身的竞争优势,没有抓住机会主动出击,以致陷入现在被动的局面,也就不足为奇了.

3．模仿过度,创新不足.

鞋类市场的典型特点就是款式设计更新速度快,而且不同的区域受地域文化因素影响,对鞋款型的喜好是不一样的,在全国各地推出新款鞋的时候,充分的市场调研的重要性由此可见一斑.而“福王”的营销策略是靠模仿跟进和简单复制为主,作为跟随者,其产品竞争力和产品周期必定会因为“易遭遇强势品牌或领导品牌的打压”而打折扣.

从“福王”的异地扩张也看得出,“福王”只是简单复制东北市场的成功经验,而不注意市场特征的差异性.相反,几年来,东北经销商不断地根据市场消费形态的变化调整自己的业务组合和研发新品,以适应市场的变化,在这点上,“福王”的创新意识和开拓意识也相形见绌了.

意识并克服自身劣势和不足,是确定和实施突围策略的基本前提.

“福王”要突围,其发展路径大致有两条：其一,在东北市场纵深渗透,成为区域强势品牌；其二,在全国市场横向扩张,由区域品牌转化为全国品牌.

两种路径没有绝对的好坏,甚至还可以同时进行,但不管最终采取哪种方法,对于实力弱小的“福王”来说,注重灵活整合社会优势资源是第一要义.

比如,考虑到“福王”的新品开发设计和市场调研能力薄弱的问题,“福王”在全国市场扩张时,建议“福王”以厂商合作的方式为主.一方面,借助经销商对市场需求的了解,以及在当地的渠道网络等地域优势,通过厂商的优势互补,来弥补自身不足.另一方面,厂商合作可以减少厂家的市场投入,这种方式对于小企业而言,无疑是比较稳妥的选择.而这两点也正是“福王”和东北经销商当年成功合作的主要原因.但是在厂商合作的过程中,也要注意根据当地市场开发情况,适当投入人力物力资源,以加强对市场的控制力,不能重蹈东北市场覆辙.

同时,最大限度地整合或利用好东北经销商的优势资源,也是“福王”必须同样引以注意的.毕竟东北市场是“福王”赖以立足的根据地.

提升自身综合实力是前提

许多公司在经销商管理上,青睐“专营专注”,认定经销商与竞品合作就是“不忠”,更不谈经销商自立品牌了.其实,这跟经销商忠诚度没有必然关系,而是市场经济规律使然,如果某个竞争市场存在超额利润,必然会吸引更多潜在进入者.“福王”以同质的产品和更低的取代“麦乐”,本身就是以上观点最好的论据.“福王”和其经销商的成功,关键在于他们洞察到了一个“蓝海区域”,在他们开拓这片市场伊始,就应该意识到有潜在进入者会随之而来.而东北经销商作为潜在进入者自立品牌,游离在“福王”的“帮手”和“对手”之间,无疑让“福王”感到很大的压力.

值得重申的是,潜在进入者的进人,意味着行业的竞争格局已经发生变化,竞争性质(从离散型的差异化竞争向集中性的同质化竞争演进)即将升级.“福王”的当务之急是根据市场变化,重新进行市场分析,制定更有针对性的市场营销政策,比如其营销重点应该在“引导消费者、开发渠道”等市场开拓性基本动作中,逐渐加强竞争性策略的运用.因为“福王”的“蓝海区域”即将甚至已经开始变为“红海区域”,做蓝海市场,更多地是靠一次机遇,而在红海中发展,则要靠企业实打实的综合能力,如果“福王”寄希望运用什么手段使厂商关系回到以前齐心协力的理想状态中,显然是对行业演进规律的漠视,其后果不言而喻.

处理好厂商关系的最有效方法莫过于不断开发出适应市场的明星产品,一是真正能为双方提供更多的双赢机会,吸引住经销商；二是能够实现更丰厚的利润,没有一定的利润空间,想快速发展是不太现实的.这其实也是要求“福王”要积极克服“缺乏产品研发创新和市场调研能力”的自身不足.否则,“福王”想在以设计研发为行业成功关键要素的鞋市场长远立足,几乎是不可能的事情,更谈不上建设品牌了.

面对内忧外患的困境,“福王”如果能在厂商关系上退而求其次,低调应对经销商的盛气凌人,则有机会给自己韬光养晦的时间和空间,来建设队伍和积累客户,培养自己独立操盘能力.自身实力强大了,无须受制于人,才是“削藩”最有效的方法；而且,这些基础能力也同样是“福王”实施“削藩”策略和二次创业突围的前提条件.

(执笔：刘卫华)

(编辑：苏　丹)